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Off Boarding: Una dosis de humildad

Primero, lo primero

¿Cuándo se partió hablando de talento? Este famoso concepto, bastante conocido en el mundo anglosajón y el entorno de las organizaciones, nace de un estudio del año 1998 llevado a cabo por la consultora McKinsey & Co, en el que algunas de sus conclusiones hablaban de que sería el recurso más importante para las compañías en los próximos 20 años: el talento.

A partir de ese momento, la gestión del talento fue tomando una posición cada vez más relevante en las prioridades estratégicas de las empresas, ya que los seres humanos pasaron -lentamente y bajo extensas divisiones- a ser vistos como el «activo más valioso de una organización», frase que se puede observar repetidamente en líderes de diversas compañías hoy en día.

Para fundamentar el párrafo anterior, Jeff Schwartz en su columna de Deloitte Insights, plantea una investigación arrojó que solo el 35% de los empleados encuestados esperan permanecer con sus empleadores actuales, una disminución de 10 puntos porcentuales en comparación con la encuesta de septiembre de 2009. Casi dos de cada tres empleados (65%) encuestados están probando pasiva o activamente el mercado laboral.

9box, el inicio

Durante años, hemos visto como la gestión del talento se ha enfocado desde diversas aristas, siendo una de las metodologías más conocidas y utilizadas es el Nine Boxla cual, a través de 9 cuadrantes y 3 niveles, busca generar un mapeo de forma individual bajo dos variables: desempeño y potencial. Este método, tan utilizado, ha sido un gran aporte para que empresas implementen una estrategia de gestión de talento y, a menudo, es el primer paso para que en las organizaciones empiecen a «hablar sobre las personas» en un nivel más estratégico que las conversaciones unilaterales de pasillo o las definiciones de quién asumirá un cargo entre “cuatro paredes”. Por lo tanto, es indudable que esta metodología ha sido un gran aporte para el desarrollo de personas en las distintas organizaciones. Aquí una pequeña guía del nine box y sus pasos para implementarlo.

La estrategia tradicional de gestión de talento se puede basar en cuatro pilares: identificación, desarrollo, movilidad y retención. Para definir la dosis (esfuerzo y presupuesto) adecuada, es clave comprender el modelo de negocios integralmente, junto con diferenciar las distintas necesidades que puede tener cada línea de negocio, las cuales pueden diferir entre ellas naturalmente. Recordemos que la estrategia de gestión de talento en la mayoría de las empresas tiene una única meta: retener al talento la mayor cantidad de tiempo posible. A nivel de KPI, se habla de «rotación no deseada» y el porcentaje que se aspira es que este número no supere el 5 o 7% del total de talentos, dependiendo de la organización, industria, estrategia y número de colaboradores.

Dentro de la gestión de 9box (ojo, gestionar 9box no es solo a los talentos), y en la vereda contraria a la retención, está la administración de los cuadrantes (8 y 9) con bajos rendimientos y potencial. Es importante mencionar que, si bien existen planes de acción para estos cuadrantes, la efectividad de estos no es algo que las empresas puedan estar orgullosas. Desde mi experiencia y lo que he podido conversar con pares, planes de coaching, mentoring, seguimientos individuales, entrega de herramientas, re-evaluaciones, etc, no cumplen con la efectividad ni ROI aspirado. Muchas veces, es preferible optar por lo sano, generando una desvinculación ágil y bien fundada, con el objetivo de no esperar hasta que un equipo se desangre, o viendo cómo se genera una fuga de talentos o bien, no cumpliendo objetivos claves para el negocio. Si bien cada caso tiene su casuística, es importante a veces tomar decisiones rápidas (y difíciles) antes de que sea demasiado tarde. Es decir, a veces, no seguir el plan, puede ser el mejor plan.

Tanque de oxígeno

Un punto fundamental es comprender que cualquier estrategia de retención del talento individual solo será una solución al corto plazo, tipo «tanque de oxígeno», el cual se irá acabando poco a poco si no se complementa la gestión individual con una intervención en el ecosistema en el cual el talento está inserto. 

Estoy convencido que parte de la evolución de la gestión del talento es que debe generarse un cambio hacia una mirada sistémica, en el cual la retención del talento se logre como consecuencia de generar el ecosistema necesario a su alrededor.

Propuesta de Valor al Empleado (PVE)

En la misma línea, es llamativo y contra intuitivo observar que las variables que el talento analiza para determinar un cambio de trabajo no siempre están alineadas con las prioridades que el área de gestión del talento trabaja. Pienso que una de las primeras prioridades para gestionar esta área es tener un «estado del arte» o un punto de partida, el cual se debe generar construyendo tu PVE (propuesta de valor al empleado) preguntando: ¿Qué valoras de esta empresa?, ¿Qué te hace sentir bien en esta organización? o ¿Qué te gustaría que mejoremos para hacer este un mejor lugar para trabajar?.

Hace 2 años aproximadamente, tuve la oportunidad de participar en un proyecto en una compañía con más de 2000 personas del sector Aeronáutico, definiendo la PVE, aquí comparto las 8 variables que se obtuvieron de un estudio interno que participó gran parte de la compañía, con representatividad en todos los roles de la organización. El espíritu y esencia del proyecto fue creer que, más allá de pensar en que podíamos tener la verdad absoluta con respecto a lo que “creemos” que nuestra gente valora o necesita, es clave la construcción en conjunto, por ende, nos atrevimos por primera vez a salir a preguntar ¿Qué es lo que más valoras de esta empresa?

Aquí las respuestas de las variables que más valoran de la empresa:

  • El trato horizontal de la compañía.
  • El CEO.
  • Espacios para la creatividad.
  • Flexibilidad: vestimenta, horaria y geográfica.
  • El propósito de la compañía.
  • Autonomía y empoderamiento en el cargo.
  • Madurez tecnológica de la organización.
  • Compañeros íntegros y buenos profesionales (talento atrae talento).

Es sorprendente como variables como el salario, el cargo y el crecimiento vertical pierden fuerza en el ranking de prioridades, sin dejar de ser importantes líneas a gestionar. Estas variables, la cuales pueden definir la renuncia de un talento, deben ser líneas a cruciales a gestionar por todas las áreas Gerencias de Personas, no solo el área de talento ni la Subgerencia de Desarrollo Organizacional, es decir, todos, incluyendo la línea, deben hacer su parte y aportar lo necesario para generar una cultura lo suficientemente atractiva para enamorar a largo plazo y hacer lo necesario para disminuir esas ganas de «mirar hacia el lado».

Aceptar la derrota

Sin embargo, hay una mala noticia. El mercado juega su partido y el talento se irá pase lo que pase, ya sea por mala gestión, curiosidad o aventura. Por lo que creo que la estrategia de retención con enfoque 100% individual, pasa a ser una guerra perdida y mal invertida. Creo que se podría generar un cambio de paradigma, el cual se apuntase a una estrategia en dos líneas: la primera, tal como expliqué anteriormente, es apuntar al ecosistema (cultura) como principal foco organizacional.

La segunda línea tiene que ver con ser humildes, aceptar la derrota y analizar como «disminuir la pérdida». Para esto se podría generar una estrategia y política de gestión del conocimiento, algo así como un «off boarding» que asegure, que el conocimiento de la persona que está dejando ese cargo y la compañía, no se vaya con ella/él. Quizás este proceso ya se hace, de forma puntual, por casuística, quizás en algunas empresas y en algunos cargos, o muchas veces depende de la motivación o gusto del jefe del área, sin embargo, hacerlo de manera consistente bajo una estrategia y procedimiento común, es algo que no se observa muy a menudo y que podría disminuir la improductividad (de meses) que generan en estos cambios, sobre todo pensando en cargos críticos para la organización.

Seguro es importante tener un proceso sólido de onboarding, que actúe como complemento, y puedan disminuir la cantidad de meses de adaptación de un nuevo talento al cargo y empresa. Por último, me imagino este off boarding bajo 3 simples pilares: digital, simple y personalizado a cada cargo. El mayor desafío es cuando en una herramienta digital hay que lograr la personalización y la escalabilidad al mismo tiempo, aquí no sería la excepción. Si nos ponemos a soñar, creo que 20 años más, para bien o mal, nos van a insertar un chip y vamos a tener claro qué hacer desde el día uno.

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