Curso-raimundo-hartman.png

bts-amazon.png

portada-siguiente-paso.png

a nivel global, por ámbito y por indicador

Definimos portafolio de proyectos a nivel de

Portada-BTS.png

¿Qué objetivos? ¡Eventualmente cualquiera! transparencia, eficiencia, fidelización, rentabilización, competitividad o simplemente escalabilidad y crecimiento. El potencial disruptivo de las nuevas tecnologías es tan versátil y veloz que su adopción no sólo lleva a la digitalización acelerada del modelo, en ocasiones implica la innovación misma del modelo de negocio o la creación de otros negocios adyacentes.

La estrategia será distinta en cada empresa según industria, competencia, regulaciones, madurez del sector, etc, pero el foco siempre estará en una filosofía customer centric acompañada de la digitalización del negocio. Es decir, lograr esa experiencia “wow” realmente diferencial, omnicanal, resolutiva, humana, cercana… en fin, todo eso que nos hace amar un producto o servicio, al mismo tiempo que desarrollamos tecnologías y operaciones digitales que eficientan los procesos y sirven la experiencia.

El mundo cambia. La economía cambia. Los formatos cambian. La tecnología cambia. Las experiencias cambian. Lo que no cambia es el hambre del hombre por conectarse con las emociones. Eso hace que no olvidemos que detrás de cualquier adelanto tecnológico o cambio de paradigma, detrás de todas las tendencias digitales y plataformas disponibles, se necesitan personas de carne y hueso que le den sentido a los bits y bytes.

Muchas de las películas de ficción que vimos cuando niños se han transformado en spoilers de lo que la propia realidad nos ha ido regalando. Tal vez la esperada pelea entre Godzilla y King Kong sea de lo poco que la tecnología no nos haya podido ofrecer —hasta el momento—, junto a la maravilla de la teletransportación de la saga Star Trek.

Spoilers más, spoilers menos, la tecnología nos tiene deparadas nuevas sorpresas para éste y el próximo año, empujadas por la digitalización acelerada del 2020, fruto del COVID 19. Para poner en contexto, recordemos que el 80% de las grandes empresas a nivel internacional aceleraron su digitalización el año pasado, según un estudio de **KPMG.**

Pero la cosa viene en cámara rápida, instalándose un cambio de paradigma: según el estudio de diciembre de 2020 titulado  “The Business of Experience (BX)” realizado por la consultora **Accenture**, en donde se encuestó a más de 1.550 ejecutivos en 21 países y 22 industrias— arrojó como resultado que el 77% de los CEOs dice que cambiará fundamentalmente la forma en que sus compañías interactúan con sus consumidores, como una prioridad para impulsar el crecimiento de sus negocios.

Esta realidad nos lleva a reconocer un número importante de tendencias digitales para este 2021 y 2022. Uno de los temas más fuertes tiene que ver con el aumento acelerado de la demanda de servicios **cloud** y el uso exponencial de plataformas para **comercio electrónico**. En este último, el primer nuevo paradigma es que el usuario/consumidor ya asumió como verdad revelada que el eCommerce es eminentemente 24/7, y quien no lo entienda así está quedando fuera de la ecuación.

Lo que es más dramático aún para los oferentes, es que el consumidor va a dejar de discriminar qué es canal ‘físico’ y qué es canal ‘digital’. Viviremos la experiencia “figital”. Por tanto las plataformas de comercio electrónico, servicios de logística, manejo de bodegaje, stock y última milla definirán la satisfacción del consumidor según la performance de servicio. El cambio de paradigma es que no se entenderá más que existe un multicanal sino que uno solo. Y punto.

Veremos cómo Amazon y los principales operadores logísticos digitales seguirán apostando por ofrecer una experiencia de usuario superior a la que ofrecen la gran mayoría de marketplaces que les siguen las huellas.

Por otro lado, la tecnología cloud está completamente asumida como estándar básico y no una opción. No existe ya la disyuntiva si contratar o no contratar el servicio, sino qué proveedor elegiremos. De esta manera, la transferencia de datos, la comunicación, el comercio electrónico, todo, nos lleva a la necesidad imperiosa de arquitecturas híbridas, de alta disponibilidad y alta capacidad transaccional.

El estudio de Accenture concluye que “las compañías líderes (por ejemplo, empresas que están desempeñándose bien en términos de crecimiento financiero y resiliencia) piensan y actúan de forma diferente sobre sus estrategias de experiencia del consumidor/usuario (CX). Estas organizaciones líderes tienen más probabilidades de impulsar el BX (business of experience), lo que les permite sobresalir constantemente entre las empresas.”

Y entrega 4 recomendaciones para impulsar una estrategia BX:


1. Transformarse en un obsesivo con el consumidor/usuario.
2. Hacer de la innovación de la experiencia un hábito de cada día.
3. Ampliar el alcance de la experiencia a través de la organización.
4. Sincronizar la tecnología, los datos y la agenda humana.


En este escenario, la automatización y la robótica han sido clave: hemos visto cómo se ha multiplicado la implementación de robots por empresas  y de altas inversiones en tecnologías de información, especialmente por la relación entre dispositivos **IoT** (Internet de las cosas) y **redes 5G** que facilitan su uso. Todo lo que pueda ser automatizado, lo será en el cortísimo plazo.

Con la crisis del COVID 19, los robots se han convertido en un motor de crecimiento de negocios que hacen de la hiperautomatización su bandera de conquista: tecnologías de self-checkout, drones que trasladan comida, robots que transitan con pedidos, carretillas conducidas por softwares, máquinas que limpian habitaciones y un largo etcétera.

Como [**Drop**](https://www.midrop.cl/), una solución de TINET, basada en inteligencia artificial y robótica para la automatización de retiro de productos bajo el modelo de ‘click & collect’ para todo tipo de productos comprados en línea.

Otras tendencias digitales de este nuevo paradigma están representadas en los avances en **realidad aumentada** y **realidad virtual**, apalancadas principalmente por la expansión de las redes **5G** ya que éstas reducen la latencia (o tiempo de demora) y crea una experiencia realista e inmersiva para el consumidor/usuario.

Las redes **5G** permitirán multiplicar la data obtenida de los usuarios. Así, los móviles seguirán avanzando a pasos agigantados en la conversión de campañas de marketing derivadas de la geolocalización. Y en los aparatos, se acentuará la influencia de las redes sociales, especialmente **TikTok** y **Twitch**. Sobre esta última —menos expandida en Chile que la anterior— hace unas semanas la gigante de insights de consumidores en tiempo real, **Toluna**, publicó un estudio en el que el 92% de los profesionales del marketing encuestados —con sesgo en Europa— afirma que su marca está o estará presente en **Twitch**. Y casi el 60% apunta a que se convertirá en una plataforma como **Netflix** a pesar de sus evidentes diferencias de oferta.

Las tecnologías de los móviles seguirán su ascenso como principal extensión de la palma de la mano. Con una cifra que ronda por los 30 millones de aparatos en Chile, y que cerca del 90% del consumo de Internet lo acaparan los smartphones, las iniciativas de marketing se van a enfocar en potenciar la venta de todo tipo a través de los teléfonos celulares. Por lo mismo, la tendencia para 2021 año es la publicidad y anuncios a través de las aplicaciones de mensajería directa como **Facebook Messenger, WeChat, Mensaje de Linkedin, WhatsApp**,etc., valiéndose de la Inteligencia Artificial (IA) para el desarrollo de mensajes aparentemente personalizados.

Aún así, no todo son máquinas, robots, bits y bytes. La competencia por ganar espacios en la mente del consumidor hará que se privilegie la usabilidad, la seguridad y la revalorización del contenido de calidad. El desafío de las marcas será encontrar ese equilibrio entre eficiencia y valores globales como el medioambiente, la diversidad o los derechos sociales.

La venta fría se podría estancar si detrás o en conjunto con ella no se busque humanizar marcas, lo que hace imprescindible entender que detrás de cada móvil o punto de contacto de todas las plataformas y tendencias tecnológicas hay seres humanos.

Por lo mismo, la experiencia del consumidor/usuario (CX) es la que debe regir el cambio. Las personas primero harán búsquedas en sus teléfonos celulares antes que en sus demás dispositivos tecnológicos, y la atención del consumidor será el botín para quien sea capaz de generar mensajes, experiencias, contenidos más atractivos. El consumidor ya no busca tecnología fría, un producto y punto, sino experiencias, conexión. El gran vacío que ha generado la hiperconectividad, finalmente, está mostrando su capa: las personas siguen buscando emociones, vivencias. Y según esas experiencias decidir finalmente si se decidirán por un producto u otro.

El mundo cambia. La economía cambia. Los formatos cambian. La tecnología cambia. Las experiencias cambian. Lo que no cambia es el hambre del hombre por conectarse con las emociones. Eso hace que no olvidemos que detrás de cualquier adelanto tecnológico, detrás de todas las plataformas disponibles, o cambio de paradigma, se necesitan personas de carne y hueso que le den sentido a los bits y bytes. Las plataformas tecnológicas nos moverán el piso, qué duda cabe. Pero la fuerza de ese movimiento tiene directa relación con la fuerza y la pasión con que las empresas entiendan al ser humano que está al otro lado de la línea.


Miguel-Garcia-543x724.png

Miguel-Garcia.png

Hemos concretado una nueva alianza con Modyo. Empresa de software líder en la creación de experiencias digitales, que cuenta con más de 10 años de experiencia. 

Modyo apunta a ayudar a líderes digitales de grandes instituciones financieras y empresas a construir experiencias, a través de una plataforma de última generación, ligera, rápida, segura y centrada en el cliente. 


Copec, BCI, Santander, Cinemark, Secillito, Duoc UC y LarrainVial son algunos de los clientes actuales de Modyo, que ofrece soluciones para todo tipo de rubros, haciéndole la vida más fácil a millones de personas en los distintos canales digitales, desde sitios públicos, aplicaciones, portales de clientes, aplicaciones web progresivas entre otros.

Modyo nos permite solucionar un dolor que cada vez se presenta de forma más explícita en nuestros clientes, la necesidad de mejorar las experiencias de sus canales digitales, para esto modyo ofrece una potente herramienta de experiencia digital (DXP) que permite:

- Acelerar la transformación digital dentro de las empresas.
- Centralizar la gestión de los canales digitales dentro de una plataforma.
- Integrarse con los sistemas centrales de las compañías.

Crear, gestionar y supervisar la experiencia de los clientes en todos los canales.

En definitiva esta plataforma nos permitirá construir experiencias digitales que inspiren a nuestros clientes y los ayuden a potenciar sus productos digitales, permitiéndoles arrancar más rápido y generar un crecimiento exponencial ¡Bienvenido Modyo!
ayudar a nuestros clientes a cumplir con sus objetivos de negocio.


Modyo-543x724.png

Modyo.png

Nos complace anunciar que LarrainVial se ha unido a nuestra cartera de clientes. Empresa de servicios financieros con más de 80 años en el mercado chileno, que también cuenta con presencia en Perú, Colombia y Estados Unidos.

LarrainVial entrega un servicio de excelencia validado por numerosos premios internacionales y locales, asesorando a sus clientes en el ámbito financiero para ofrecerles las mejores opciones de inversión y guiarlos en su proceso de crecimiento.

Valentina Herrera,  Key Account Manager de LarrainVial nos comenta:

_“Nuestro propósito es acompañarlos en el proceso de Transformación Digital, centrados en mejorar las formas de comunicación con sus actuales y potenciales clientes”._

1. Creación de un portal estratégico para clientes institucionales.
2. Creación de API’s para mejorar la comunicación e integración de los servicios.
3. Levantamiento estratégico para app.


Actualmente estamos finalizando el proyecto de digitalización del proceso de Onboarding de clientes Jurídicos, mejorando los procesos de captura de datos de los clientes de una forma ágil, sencilla y segura, proporcionando una solución a la medida de Larrainvial, pensando en sus objetivos de negocio y en mejorar la experiencia digital de sus clientes.

Esperamos continuar trabajando con esta gran empresa, generando una relación de confianza y compromiso a largo plazo. Alineados con las áreas de Negocio, para entregar continuamente valor al cliente final.

Larrain-Vial-543x724-2.png

CardsBlog-larrainvial-574x478.png

¡Tenemos un nuevo anuncio, este mes hemos comenzado a trabajar con la aseguradora comercial más grande de los Estados Unidos!
Chubb, es una compañía internacional de seguros de propiedad y responsabilidad civil comercial y personal. 

Con presencia en 54 países y territorios, cuenta con 625 oficinas alrededor del mundo y asegura al 92% de las compañías globales presentes en Fortune 1000 ( las 1.000 empresas estadounidenses más grandes según ingresos).

Chubb es una empresa líder que asegura desde las empresas multinacionales más grandes, hasta individuos y familias de todo el mundo, ofreciendo múltiples productos y servicios que se ajustan a las necesidades de sus clientes como: Seguros de accidentes personales y salud complementario, reaseguros y seguros de vida.

Nuestro servicio consta de acompañar a nuestro cliente en la implementación de la norma IFRS 17, inicialmente en Chile y posteriormente en Perú, Colombia y Panamá. Cabe destacar que, en Chile, la CMF requiere que la implementación esté completada el 1 de enero 2023. 

Este servicio está asociado a 3 pilares claves:

- **Comunicación**: Diseñar y generar planes de comunicación que permitan incorporar mejores prácticas para la gestión de los equipos y el éxito del proyecto.

- **Seguimiento y Control**: A través de acciones de gestión, coordinación y control con los equipos y proveedores participantes del proyecto . Esto nos permitirá asegurar la correcta ejecución de las actividades claves en miras del cumplimiento de los objetivos.

- **Apoyo y Asesoramiento**: Definiendo prácticas y artefactos, dando soporte a los equipos en la gestión de los proyectos y participando en los comités de equipo, mediante el apoyo a los Jefes de Proyectos y equipos en la implementación de prácticas de gestión y herramientas LEAN.

Es así como este proyecto requiere un trabajo conjunto entre áreas claves de la empresa como son Actuarial, Contabilidad y TI, y estamos muy contentos de poder generar estos lazos y caminar juntos en virtud del logro de sus objetivos de negocio.

“Actualmente nos encontramos en la fase inicial de este proyecto global. Estamos ansiosos de tomar este desafío y ponerle el sello Tinet”

En Tinet apuntamos a convertirnos en un partner de confianza para Chubb, en este proceso tremendamente desafiante, dada la envergadura y lo normativo de esta implementación, guiandolos y acompañándolos en cada iniciativa que se presente, ahora y en el futuro.

Chubb-543x724-2.png

chubb-card.png

¿Cuándo se partió hablando de talento? Este famoso concepto, bastante conocido en el mundo anglosajón y el entorno de las organizaciones, nace de un estudio del año 1998 llevado a cabo por la consultora McKinsey & Co, en el que algunas de sus conclusiones hablaban de que sería el recurso más importante para las compañías en los próximos 20 años: El talento.

A partir de ese momento, la gestión del talento fue tomando una posición cada vez más relevante en las prioridades estratégicas de las empresas, ya que los seres humanos pasaron -lentamente y bajo extensas divisiones- a ser vistos como el «activo más valioso de una organización», frase que se puede observar repetidamente en líderes de diversas compañías hoy en día.

Para fundamentar el párrafo anterior, Jeff Schwartz en su columna de Deloitte Insights, plantea una investigación arrojó que solo el 35% de los empleados encuestados esperan permanecer con sus empleadores actuales, una disminución de 10 puntos porcentuales en comparación con la encuesta de septiembre de 2009. Casi dos de cada tres empleados (65%) encuestados están probando pasiva o activamente el mercado laboral.

Durante años, hemos visto como la gestión del talento se ha enfocado desde diversas aristas, siendo una de las metodologías más conocidas y utilizadas es el Nine Box, **la cual, a través de 9 cuadrantes y 3 niveles, busca generar un mapeo de forma individual bajo dos variables: desempeño y potencial.** Este método, tan utilizado, ha sido un gran aporte para que empresas implementen una estrategia de gestión de talento y, a menudo, es el primer paso para que en las organizaciones empiecen a «hablar sobre las personas» en un nivel más estratégico que las conversaciones unilaterales de pasillo o las definiciones de quién asumirá un cargo entre “cuatro paredes”. Por lo tanto, es indudable que esta metodología ha sido un gran aporte para el desarrollo de personas en las distintas organizaciones. [Aquí](https://www.pageuppeople.com/resource/how-to-make-9-box-succession-planning-work-for-your-organisation/) una pequeña guía del nine box y sus pasos para implementarlo. 

La estrategia tradicional de gestión de talento se puede basar en cuatro pilares: identificación, desarrollo, movilidad y retención. Para definir la dosis (esfuerzo y presupuesto) adecuada, es clave comprender el modelo de negocios integralmente, junto con diferenciar las distintas necesidades que puede tener cada línea de negocio, las cuales pueden diferir entre ellas naturalmente. **Recordemos que la estrategia de gestión de talento en la mayoría de las empresas tiene una única meta: retener al talento la mayor cantidad de tiempo posible. A nivel de KPI, se habla de «rotación no deseada» y el porcentaje que se aspira es que este número no supere el 5 o 7% del total de talentos,** dependiendo de la organización, industria, estrategia y número de colaboradores.


Dentro de la gestión de 9box (ojo, gestionar 9box no es solo a los talentos), y en la vereda contraria a la retención, está la administración de los cuadrantes (8 y 9) con bajos rendimientos y potencial. Es importante mencionar que, si bien existen planes de acción para estos cuadrantes, la efectividad de estos no es algo que las empresas puedan estar orgullosas. Desde mi experiencia y lo que he podido conversar con pares, planes de coaching, mentoring, seguimientos individuales, entrega de herramientas, re-evaluaciones, etc, no cumplen con la efectividad ni ROI aspirado. Muchas veces, es preferible optar por lo sano, generando una desvinculación ágil y bien fundada, con el objetivo de no esperar hasta que un equipo se desangre, o viendo cómo se genera una fuga de talentos o bien, no cumpliendo objetivos claves para el negocio. Si bien cada caso tiene su casuística, es importante a veces tomar decisiones rápidas (y difíciles) antes de que sea demasiado tarde. **Es decir, a veces, no seguir el plan, puede ser el mejor plan.**

Un punto fundamental es comprender que cualquier estrategia de retención del talento individual solo será una solución al corto plazo, tipo «tanque de oxígeno», el cual se irá acabando poco a poco si no se complementa la gestión individual con una intervención en el ecosistema en el cual el talento está inserto.

“Estoy convencido que parte de la evolución de la gestión del talento es que debe generarse un cambio hacia una mirada sistémica, en el cual la retención del talento se logre como consecuencia de generar el ecosistema necesario a su alrededor.”

En la misma línea, es llamativo y contra intuitivo observar que las variables que el talento analiza para determinar un cambio de trabajo no siempre están alineadas con las prioridades que el área de gestión del talento trabaja. Pienso que una de las primeras prioridades para gestionar esta área es tener un «estado del arte» o un punto de partida, el cual se debe generar construyendo tu [PVE](https://blog.talentclue.com/employee-value-proposition) (propuesta de valor al empleado) preguntando: ¿Qué valoras de esta empresa?, ¿Qué te hace sentir bien en esta organización? o ¿Qué te gustaría que mejoremos para hacer este un mejor lugar para trabajar?.

Hace 2 años aproximadamente, tuve la oportunidad de participar en un proyecto en una compañía con más de 2000 personas del sector Aeronáutico, definiendo la PVE, aquí comparto las 8 variables que se obtuvieron de un estudio interno que participó gran parte de la compañía, con representatividad en todos los roles de la organización. **El espíritu y esencia del proyecto fue creer que, más allá de pensar en que podíamos tener la verdad absoluta con respecto a lo que “creemos” que nuestra gente valora o necesita, es clave la construcción en conjunto,** por ende, nos atrevimos por primera vez a salir a preguntar ¿Qué es lo que más valoras de esta empresa?

Aquí las respuestas de las variables que más valoran de la empresa:

- El trato horizontal de la compañía.
- El CEO.
- Espacios para la creatividad.
- Flexibilidad: vestimenta, horaria y geográfica.
- El propósito de la compañía.
- Autonomía y empoderamiento en el cargo.
- Madurez tecnológica de la organización.
- Compañeros íntegros y buenos profesionales (talento atrae talento).

Es sorprendente como variables como el salario, el cargo y el crecimiento vertical pierden fuerza en el ranking de prioridades, sin dejar de ser importantes líneas a gestionar. Estas variables, la cuales pueden definir la renuncia de un talento, deben ser líneas a cruciales a gestionar por todas las áreas Gerencias de Personas, no solo el área de talento ni la Subgerencia de Desarrollo Organizacional, es decir, todos, incluyendo la línea, deben hacer su parte y aportar lo necesario para generar una cultura lo suficientemente atractiva para enamorar a largo plazo y hacer lo necesario para disminuir esas ganas de «mirar hacia el lado».

Sin embargo, hay una mala noticia. **El mercado juega su partido y el talento se irá pase lo que pase, ya sea por mala gestión, curiosidad o aventura.** Por lo que creo que la estrategia de retención con enfoque 100% individual, pasa a ser una guerra perdida y mal invertida. Creo que se podría generar un cambio de paradigma, el cual se apuntase a una estrategia en dos líneas: la primera, tal como expliqué anteriormente, es apuntar al ecosistema (cultura) como principal foco organizacional.

La segunda línea tiene que ver con ser humildes, aceptar la derrota y analizar como «disminuir la pérdida». Para esto se podría generar una estrategia y política de gestión del conocimiento, algo así como un **«off boarding» que asegure, que el conocimiento de la persona que está dejando ese cargo y la compañía, no se vaya con ella/él.** Quizás este proceso ya se hace, de forma puntual, por casuística, quizás en algunas empresas y en algunos cargos, o muchas veces depende de la motivación o gusto del jefe del área, sin embargo, hacerlo de manera consistente bajo una estrategia y procedimiento común, es algo que no se observa muy a menudo y que podría disminuir la improductividad (de meses) que generan en estos cambios, sobre todo pensando en cargos críticos para la organización.

Seguro es importante tener un proceso sólido de onboarding, que actúe como complemento, y puedan disminuir la cantidad de meses de adaptación de un nuevo talento al cargo y empresa. Por último, me imagino este off boarding bajo 3 simples pilares: digital, simple y personalizado a cada cargo. El mayor desafío es cuando en una herramienta digital hay que lograr la personalización y la escalabilidad al mismo tiempo, aquí no sería la excepción. Si nos ponemos a soñar, creo que 20 años más, para bien o mal, nos van a insertar un chip y vamos a tener claro qué hacer desde el día uno.

rai.png

Raimundo-CardsBlog-574x478.png

Porque las buenas noticias se comparten, estamos felices de comunicarles que ¡Tenemos un nuevo Tinet Lover! La Universidad Andrés Bello ha confiado en nosotros para llevar al siguiente nivel su proceso de matrícula, beneficiando tanto a nuevos como actuales estudiantes.

La Universidad Andrés Bello (UNAB) cuenta con más de 30 años de experiencia fomentando la excelencia académica y calidad en cada una de las 70 carreras que imparte en programas diurnos y vespertinos. Hoy se posiciona como una de las 4 mejores universidades del país en el Ranking de Shanghái.

Actualmente la UNAB se encuentra en el proceso de mejora de sus plataformas digitales, donde su principal foco se centra en facilitar el proceso de matrícula y renovación, y al mismo tiempo potenciar la comunicación de la universidad con sus alumnos, ofreciendo una experiencia omnicanal en sus procesos administrativos. 

Actualmente en Tinet estamos desarrollando una app que permitirá:


- Extraer los datos del sistema Oficial de la Universidad por medio de una Api.
- Crear un proceso de sincronización hacia la plataforma de Matrícula (Enroll).
- Interactuar directamente con el sistema de Matrícula.
- Cargar los datos al sistema oficial.


El principal objetivo de esta app es realizar el proceso de matrícula de forma más fácil e intuitiva para alumnos de pregrado, postgrado y advance, pero eso no es todo, incluso funcionará cuando el sistema de gestión académica de la universidad no esté disponible, creando un campus digital integrado y funcional permanente.

Esta aplicación móvil, estará disponible para su descarga tanto en el app store de Google y Apple. 

Tenemos un súper desafío con UNAB, existen altas expectativas para que el proyecto sea un éxito y con poca chance para el fallo. Estamos tremendamente comprometidos para estar a la altura del desafío y poder acompañar a la UNAB en otros proyectos”

Actualmente nos encontramos en la primera etapa del proyecto, pero les estaremos contando sobre el lanzamiento oficial. 

Andres-Bello-543x724.png

Andres-Bello.png


¡Así es, un grande arriba a puerto Tinet: SAESA! si no los conoces, te contamos un poco más de ellos y sus desafíos.


Con más de 90 años de operación, la Sociedad Austral de Electricidad Sociedad Anónima (Saesa) es el mayor player distribuidor de energía eléctrica en el sur de Chile, cuenta con presencia en 10 regiones desde Antofagasta a Aysén, con una visión que apunta a mejorar la calidad de vida de las personas y contribuir al desarrollo sustentable del país, entregando energía confiable y segura. 

Saesa se ha propuesto una misión transformacional hacia el 2022, en línea con el proyecto de ley de la “Portabilidad Eléctrica” que consagra el derecho de los usuarios a elegir su suministrador de energía eléctrica, y así acceder a más y mejores servicios. Saesa ha tomado esta regulación y la ha convertido en su caballito de batalla… una oportunidad para cambiar su modelo de negocio redefiniendo y potenciando la relación con sus clientes, mediante el uso de la tecnología como principal motor para enriquecer su experiencia a través de la mejora continua de sus canales digitales. 

Saesa está desplegando una serie de iniciativas para mejorar la comunicación y la satisfacción de sus clientes, a través de la mejora de sus canales digitales de atención: sitio web, portal de clientes, alertas de correo, módulos de autoatención y mucho más… todo en sincronía con la experiencia que podrías llegar a tener en cualquiera de sus sucursales. A esto le llamamos una “experiencia figital”, donde lo físico y lo digital se unen para entregar un servicio de atención de calidad integral. 

Cuando la filosofía de toda una compañía coloca al cliente adelante y al centro, el principal desafío es indagar a fondo las necesidades de sus clientes, tomar este conocimiento como ley para toda la organización y desde ahí proporcionar una experiencia wow en todos los puntos de contacto. En este contexto nuestros principales retos junto a Saesa son:

1. Entregar las capacidades de proceso y tecnología para enfrentar los desafíos de la industria, alcanzando un nuevo estándar en calidad de servicio. 
2. Contar con soluciones tecnológicas que permitan desarrollar iniciativas digitales e instaurar una cultura ágil.
3. Dar un salto de garrocha en la satisfacción de clientes incorporando una experiencia Figital. 
4. Desarrollar un ecosistema funcional de autoatención centrado en el cliente.


Claudio Martinez, Agile Leader del proyecto nos cuenta:

_“Nuestra visión como partner estratégico y digital es acompañar a Saesa en su camino de transformación digital para llevarlos a un liderazgo paradigmático en la industria eléctrica, orientando todo nuestro quehacer hacia la satisfacción de los clientes y usuarios”_

Rápidamente hemos desplegado nuestra unidad para el desarrollo ágil de iniciativas digitales, Digital Lab, encargada de investigar, diseñar, implementar y testear las mejores iniciativas digitales para que, desde la experiencia digital, exista una mejora de la experiencia global de nuestro cliente.

Estamos orgullosos de llevar a cabo este proyecto que esperamos beneficie a miles de hogares a lo largo de todo Chile, y agradecemos una vez más la confianza que Saesa ha depositado en nosotros. ¡Vamos Equipo!

Saesa-543x724-2.png

Saesa.png

Hacia una organización Customer Centric.

En general cuando me toca ayudar a equipos, Product Owners y Managers en el desarrollo de sus productos o canales digitales, identifico los mismo patrones o síntomas:

- Roadmaps comprometidos con un numero no menor de funcionalidades.
- Priorización dentro de 4 paredes. (sin considerar al cliente).
- No existe o no esta articulada correctamente la estrategia del producto.
- Todos corriendo por lograr outputs y no resultados de negocio y valor para el cliente.

Esta es la primera de una serie de entradas que busca aclara porque lo anterior está **MAL** y en particular en este post quiero tocar el punto de la estrategia, lo cual creo que es el primer punto para solucionar el resto de los síntomas.

- Proveer la mejora experiencia.
- Ser numero uno en costos.
- Movernos a una interacción 100% digital.
- Usar analíticas y big data para conocer mejor al cliente.

Muchas compañías describen o entienden así su estrategia, pero lamentablemente esta lista de cosas son más bien objetivos, tácticas o descripciones **pero no realmente una estrategia.**

Estrategia viene del griego **Strategos** que significa “El arte del General”. Los grandes estrategas del pasado.

Y tal como dice el famoso libro «El arte de la guerra»



Entonces: **Podemos definir la estrategia como un conjunto de principios o reglas (un framework) que conecta la visión con la táctica y su ejecución.** Y en teoría esperamos que estos principios o reglas nos lleven a la victoria!

Te recomiendo leer [**https://hackernoon.com/wtf-is-a-strategy-bcaa3fda9a31**](https://hackernoon.com/wtf-is-a-strategy-bcaa3fda9a31) si quieres profundizar estos conceptos.

Estas son las áreas que implica una buena estrategia. ¿Quieres saber mas? profundiza aquí **[https://www.youtube.com/watch?v=TD7WSLeQtVw](https://www.youtube.com/watch?v=TD7WSLeQtVw)** 

- Sin estrategia la táctica y la ejecución no tienen guía y 100% seguros que los esfuerzos tácticos estarán destinados al fracaso.
- Sin estrategia lo más importante pasa a ser el plan o roadmap, perdiendo el foco de valor, y cayendo en la trampa de que ese plan es el único camino.
- Una estrategia abre las posibilidades de innovar, cambiar el plan, desecharlo, etc. ¡Porque define la cancha de juego y es lo relevante no el plan!

_**“La estrategia del producto surge de la experimentación hacia una meta. Las iniciativas en torno a características, productos y plataformas se prueban de esta manera.”**_

Melissa Perri, provee el **Product Strategy** Canvas como una herramienta para definir la estrategia del producto con los 4 elementos que para ella son fundamentales:

- Visión.
- Desafió.
- Condición Actual.
- Condición Deseada.

puedes descargarlo desde aquí **[https://www.dropbox.com/s/44td2ksgkb3oqns/Product%20Strategy%20Canvas%20-%20Blank.pdf?dl=0](https://www.dropbox.com/s/44td2ksgkb3oqns/Product%20Strategy%20Canvas%20-%20Blank.pdf?dl=0)**

La estrategia del Producto, explica para quién es el producto y por qué la gente querría comprarlo y usarlo; cuál es el producto y qué lo hace sobresalir; y cuáles son los objetivos de negocio y por qué vale la pena invertir en el.

Roman desarrollo el **Product Vision Board** como herramienta para definir la visión y estrategia del producto

**[https://www.romanpichler.com/blog/the-product-vision-board/](https://www.romanpichler.com/blog/the-product-vision-board/)**

**Primero:** ¿Tu producto realmente tiene una estrategia?

**Segundo:** Es importante remarcar que la estrategia emerge, se mejora y retroalimenta con información de la táctica y ejecución, por tanto no esta escrita en piedra.

**Tercero:** Te recomiendo usar ambos enfoque de Melissa y Roman para construir la estrategia, desde mi punto de vista y experiencia son complementarios y en conjunto permiten contestar las preguntas que una estrategia debería responder.

¿Quieres saber mas? Te recomiendo leer sobre **mi programa de 5 semanas en Digital Product Management**, en el trato este temas y otros en detalle y en practica. **[https://fabianthinking.com/programa-onlinedpm/](https://fabianthinking.com/programa-onlinedpm/)**

Portadas ilustradas-02.png

estrategia-CardsBlog-574x478.png

La velocidad de un equipo Scrum ha sido una métrica altamente difundida y usada, en donde en general lo que se busca es poder generar un histograma de los puntos de historia logrados o quemados durante un sprint por un equipo para poder ver su evolución o mejora en el tiempo.

En estricto rigor no es una mala métrica intrínsecamente hablando, más bien es una mala métrica por el contexto o aplicación que se le ha dado.

Si en tu organización u equipo usan la velocidad como una métrica que determina la **Productividad**, entonces **es una mala métrica.**

Si en tu organización u equipo usan la velocidad como una métrica que determina **Productividad, y comparativa entre equipos** entonces **es una mala métrica x 100.**

Y bueno esto está mal por varias razones que intentare explicar:



- Simplificación del concepto de Productividad: intentar responder la pregunta ¿Cuánto produce este equipo? En términos de velocidad (1 métrica) es un error, la productividad de un equipo es una pregunta compleja de responder la cual está sujeta a diferentes factores y variables, por tanto, representarla en 1 métrica es un error no menor. Si un equipo en el sprint 1 logro una velocidad de 10 puntos y en el sprint 2 logro 15 ¿fue más productivo? **No podemos saberlo solo con la velocidad**, necesitaríamos mirar además como esta su factor de deuda técnica o el índice de bugs en producción y para que hablar del impacto en los objetivos de negocio.

“En la era digital y del conocimiento la productividad tiene más que ver con acercarnos inteligentemente a los objetivos que hacer más tareas o entregables con los mismos recursos”

- No entender el desarrollo de software o productos digitales: El desarrollo de productos digitales y de software tiene más características de una tarea creativa que de una repetitiva en cadena. En un proceso productivo tradicional, es decir construir un producto repetible a través de una cadena de producción con etapas establecidas y con los mismos materiales **no tiene nada que ver** con hacer software y lamentablemente queremos aplicar los conceptos de gestión y productividad de ese escenario en el escenario actual. Construir software es un proceso creativo desde su diseño de interfaces hasta la arquitectura del software y algoritmos, si bien se aplican principios y patrones de diseño no lleva el nivel de estandarización de una cadena de producción.  

- La velocidad no es comparativa: Un equipo está constituido por individuos con diferentes características y habilidades, las cuales no son comparables a las de otro equipo (cada equipo es un mundo) y por tanto la Velocidad no establecerse como un parámetro estándar ej.: todos los equipos deben lograr mínimo 20 puntos, ni como una métrica comparativa para decir que un equipo es mejor que otro.

Bueno como métrica de la discordia en mi experiencia la velocidad puede servir para:



- Puede ser un input para saber si un equipo está aprendiendo a estimar al hacer una comparativa en el histograma de cada sprint respecto de la velocidad estimada vs velocidad real.

- Puede ser un input para ver como en el tiempo un equipo logra manejar mayor complejidad, entendiendo que los puntos de historia son una medida de complejidad y esfuerzo de algún elemento del producto backlog. Y efectivamente en el tiempo deberíamos ver como un equipo logra en el tiempo poder manejar mayor complejidad en un sprint.

Como medida de productividad o única medida de productividad no la recomiendo.



Portadas ilustradas-03.png

velocidad-equipos-agiles-CardsBlog-574x478.png

Muchas veces nos llenamos la boca respecto de generar valor o dar valor al cliente, pero ¿es lo que realmente hacemos?

En Scrum al final de cada sprint se espera un incremento de producto, lo que es “Software Funcionando”, ¿es esto realmente valor?

Lamentablemente lo de software funcionando o funcionalidades o características se ha tomado literal y muchas organizaciones luchan y corren por llenar sus productos y canales de funcionalidades cuando muchas de estas tienen poco valor para el cliente/usuario.

En general hablamos de 3 tipos de indicadores para dejar claro donde esta el valor, estos son Impact, Outcome y Output.

- OutPut: Son los funcionalidades o proyectos que ponemos en manos de los clientes/usuarios tanto internos como externos.

- OutCome: Son mas métricas que indican cambios (para mejor) en los comportamientos de los clientes/usuarios. Temas relacionados a alguna tarea o actividad que realice el usuario que se vea influenciada por un OutPut.

- Impact: Son las métricas de impacto en el negocio, son de mediano y largo plazo, temas como Rentabilidad, Ingresos, Costos. Y estas son modificadas o impactadas en el tiempo por los OutCome.

1. ¿Quieres reducir los costos? Entonces ideas una funcionalidad o proyecto que hará que los usuarios se demoren menos tiempo en realizar una tarea x, al tomar menos tiempo el costo por tarea se reduce y se acumulara una reducción de costos en el mediano y largo plazo. El output en este caso es el proyecto o funcionalidad, el outcome es la reducción de tiempo para el usuario y el impact es la reducción de costos.



2. ¿Quieres vender más? Entonces ideas una funcionalidad que registra la historia de compra de tus clientes y sus artículos visitados, para enviarles promociones posteriormente en base a esa información ¿Cuál es el outcome? Que se provoque un cambio de comportamiento de los clientes en que visiten más el sitio al recibir ofertas de interés y aumente la probabilidad de compra ¿Cuál es el output? La famosa funcionalidad de historia y promociones.



3. ¿Quiere reducir costos? En general las transacciones online son más económicas para la compañía que las transacciones offline entonces se crea un proyecto para digitalizar las 3 transacciones mas importantes en el canal web, El OutCome sería el cambio de comportamiento de los clientes que en ves de ir a la sucursal usen el canal web y el Impact en el mediano y largo plazo es el ahorro dado que las transacciones online son más económicas.

El problema es que las organizaciones están midiendo mal el éxito de sus iniciativas, están pegadas en el OutPut, en la cosa, en la entrega, en la funcionalidad.

Entonces tienen indicadores y metas asociadas a:



- Números de pasos a producción.
- 10 nuevas funcionalidades al año.
- Digitalizar 30 transacciones en el año.
- Número de Proyectos termínanos.
- Etc.

Cuando las organizaciones se enfocan en el OutPut como métrica de éxito, solo gastan más, se sobrellenan de proyectos o iniciativas, sobrecargan sus recursos y en general logran menos.

Las organizaciones y equipos necesitan enfocarse en OutComes, resultados, allí esta el valor y es lo que tiene impacto en las métricas de salud del negocio.

Cuando a un equipo le pones como meta 10 funcionalidades pre-establecidas semestralmente, mermas la innovación, destruyes el aprendizaje y limitas el feedback del cliente/usuario.

En cambio, cuando la meta es un OutCome, por ejemplo, aumentar las transacciones on line de los clientes en un 10%. Entonces das pie para la innovación, investigación y conexión con el cliente, porque entonces el equipo tendrá que explorar cuales OutPuts Provocan ese OutCome.

**En el OutCome está el Valor y se puede Medir desde que es puesto en manos del cliente el OutPut.**



Para terminar, enfocarse en OutPuts muchas veces **destruye valor** mas que el que genera. Cuando un equipo corre por lograr la meta de 10 funcionalidades en un plazo determinado, puede sacrificar experiencia y calidad, lo que provocara un OutCome negativo en el cliente.

Si para un cliente la experiencia de compra o transacción online es demoroso, complicada, enredada no se producida el OutCome deseado, será todo lo contrario y abandonará la experiencia online o buscará esa experiencia en otro.

No nos olvidemos del cliente Interno, el talento de la organización, cuando pones en sus manos herramientas engorrosas y complicadas para hacer su trabajo, el OutCome también será negativo y probablemente busquen la forma de hacer su trabajo sin usar la herramienta o dándole un mal uso a la herramienta para saltarse pasos, validaciones, etc.

Pregúntate ¿cuántas funcionalidades tiene tu lavadora, cuantas usas y te agregan valor?



¿Cuántas funcionalidades tiene tu microondas, cuantas usas y te agregan valor?



¿Cuántas funcionalidades tiene Excel, cuantas usas y te agregan valor?



Todos estos temas son tratados en mis Workshops de Scrum in Action **[https://fabianthinking.com/scrum-in-action/](https://fabianthinking.com/scrum-in-action/)** y Product Ownership in Action **[https://fabianthinking.com/product-ownership-in-action/](https://fabianthinking.com/product-ownership-in-action/)**

Portadas ilustradas-01.png

valor-equipos-aguiles-574x478.png

Sabemos que el primer gran desafío de toda organización que busque adoptar la agilidad es pasar primero por una fase de testeo inicial, un piloto que involucra la creación de uno o más equipos ágiles, permitiendo de esta forma tener una primera aproximación a la nueva forma de trabajo y probar sus resultados, de manera de generar confianza y optimismo en la organización a la vez que se entusiasma a nuevos equipos de la empresa para sumarse a la iniciativa.

Pero a partir de aquí aparece siempre el problema de cómo dar el segundo paso, cómo traspasar la forma de trabajo a nuevos equipos de forma eficiente y sin perder los beneficios obtenidos a la fecha, evitando el riesgo de dar pasos en falso y complicar la iniciativa.

"En general este paso no es tan evidente, ya que metodologías base como Scrum no abordan esta problemática de forma clara y otras más especializadas como Safe lo hacen considerando equipos y presupuestos mucho mayores a los que cuentan las empresas de nuestra región".

En TINET hemos afrontado varias veces este problema con nuestros clientes y en  base a nuestra experiencia hemos querido compartir esta serie de artículos con algunas estrategias y recomendaciones prácticas para afrontar este desafío. 

Esta técnica consiste en lo siguiente: Tomar al equipo ya establecido y exitoso en agilidad, con todos los conocimientos acerca del proyecto o temas de interés, y dividirlo en 2 o más equipos y luego incorporar nuevos profesionales para así poder completar los equipos de trabajo con nuevos participantes a los cuales enseñar y compartir los conocimientos necesarios. Las características de esta técnica son:

- Ventajas: 
- Permite crear nuevos equipos de trabajo muy rápidamente.
- Asegura que cada equipo cuente con personas experimentadas.

- Desventajas:
- Hay que tener cuidado con dividir al equipo en muchos sub equipos a la vez y diluir mucho la experiencia.
- Se pierde el equipo original.

Este método consiste en ir periódicamente incorporando nuevos profesionales al equipo ágil ya formado para generar mayor volumen y experiencia, y luego separarse para forma un nuevo equipo ágil, este método requiere una buena coordinación con el plan de agilidad organizacional, ya que requiere que el despliegue de los conocimientos básicos de agilidad para los nuevos equipos sean entregados periódicamente a los profesionales y no antes de la conformación propiamente tal. Las características de este método son:

- Permite asegurar que cada nuevo equipo cuente con personas experimentadas en agilidad y con los lazos con el equipo anterior para consultas y referencias.
- Mantiene los equipos originales con pocas alteraciones.

- Es un proceso más algo lento que el anterior.
- Requiere mayor integración con el plan de agilidad organizacional.

La idea principal de este método es que se vayan incorporando nuevos profesionales adicionales a los equipos ágiles ya experimentados en formato “Shadowing”, es decir, en modo de observador hasta que ya adquieren el conocimiento necesario para salir a formar un nuevo equipo ágil por ellos mismos, siguiendo una estrategia similar al método de levadura descrito anteriormente. Las características de este método son:

- Permite un plan de adopción de agilidad más homogéneo en el tiempo.
- Mantiene los equipos originales prácticamente sin ninguna alteración.
- No afecta la productividad de los equipos originales.

- Es el método más lento que de todos.
- Requiere mayor integración con el plan de agilidad organizacional.

En resumen, sabemos que estos son lineamientos y recomendaciones generales, y que cada empresa necesita enfrentar el desafío de escalamiento de la agilidad de una forma distinta y adecuada a las necesidades y requerimientos particulares que esté enfrentando en cada momento, pero creemos que estos métodos pueden servir de base para definir una estrategia que permita hacer crecer la agilidad de una forma controlada, práctica y escalable.

Daniel-543x724.png

Daniel.png

 para escalar la agilidad en las organizaciones.

La filtración por parte de una ex-empleada de varios documentos internos de Facebook al diario The Wall Street Journal desató un escándalo para la red social, y reveló al público que la empresa actúa de una forma muy diferente al discurso que mantiene de forma oficial.


Aunque la información publicada (elaborada a partir de informes y presentaciones internas y de conversaciones online entre empleados) no implica necesariamente que Facebook esté cometiendo algún delito, sí evidenció decisiones **éticamente reprobables** y una priorización de los beneficios financieros sobre la salud mental y moral de sus usuarios.

En nuestro rol de analistas de usuarios, siempre nos enfocamos en entender esas características o necesidades que nuestra solución buscará satisfacer. Lo que olvidamos, es que esos mismos usuarios ya viven en ese mundo virtual regulado por corporaciones, que progresivamente arruinan a nuestras nuevas generaciones, estandarizando sus características que los hacen únicos.

Las redes sociales se han convertido no sólo en esponjas de tiempo, sino a mayor tiempo estás mirándolas, más te das cuenta cuan fabulosa es la vida de otras personas. Que tan bien lucen, que asombrosas vacaciones toman o que afinados se escuchan cantando a capella. Esto obedece a nuestra búsqueda incesante de validación social, pero a mayor tiempo estés contemplando lo fabuloso de estas vidas, una vez que sueltas el teléfono, tiene la consecuencia de que volverás a la tuya, donde inherentemente sentirás que falta algo.

Esto además provoca otro efecto negativo; te sientes obligado a “reescribir tu vida”. Ese paseo casual y entretenido a la playa con amigos, se vuelve en la excusa para buscar tomar esa foto que muestre lo feliz que eres o simplemente esperar horas por ese atardecer perfecto con el único fin de publicarlo acompañado de alguna frase trillada. Todo esto, en reemplazo de la calidez y alegría de la experiencia en sí. Uno de los ejemplos más claros de esta simulación de nuestra realidad, es el éxito de los múltiples efectos en Instagram o Tik Tok que permiten corregir imperfecciones, hacer situaciones más dramáticas o divertidas de lo que realmente lo son. Con el tiempo te das cuenta que no puedes seguir el ritmo de inventar una vida constantemente, lo que nos convierte en personas extremadamente inseguras de nuestra vida real. Si antiguamente te comparabas con la vida mediocre de tus vecinos, hoy esta barrera ya no existe, teniendo al alcance la vida de personas de todas partes del mundo y de las más variadas características. **Una guerra que jamás podrás ganar.**

Este efecto se vuelve más alarmante, en el denominado efecto de cámara del eco. Las redes sociales están diseñadas bajo la premisa del “cómo te mantengo conectado el mayor tiempo posible”, ya que es la forma de extraer el mayor valor de ti. Instagram busca que compres más cosas, Facebook que mires la mayor cantidad de avisos, etc. La retención es la clave. ¿Cuál es la mejor forma de evitar que alguien escape?, enviarlo directo al hoyo del conejo. Cuando abres Amazon, lo primero que ves son sugerencias específicamente dirigidas a ti, cuando abres el buscador de Instagram, despliega la categoría donde más tiempo inviertes. A medida que estos algoritmos se hacen cada vez mejores en entender nuestras preferencias, se hacen también más eficientes en retenernos. Si lo ves de una forma práctica, es como encontrar contenido que te interesa, sin tener que buscar por él. El problema es que al largo plazo, esto está cambiando a las personas. Imagina que un día abres un video comparando un iPhone con un teléfono Android. Al terminar, seguramente querrás saber más información sobre por ejemplo el iPhone. El algoritmo interpretará esto como una necesidad, filtrando todos los días nuevo contenido relacionado a este teléfono que comenzará a reafirmar mi preferencia. Al cabo de unos días ya seré quizás un fan, seguiré sus RRSS y posiblemente esté discutiendo con extraños que consideren que Android es una mejor opción. Mas adelante al ingresar nuevamente a Amazon, este ya no solo me ofrecerá el teléfono, sino también el iPad, iWatch, etc. Como ya en ese punto estaré tan convencido de la marca, la compraré sin ni siquiera darle la oportunidad a escuchar los argumentos de un amigo que quizás me ayude a tomar una mejor decisión.

Independiente del ejemplo, lo realmente preocupante es que solo el ver un inocente video en YouTube, puede llegar a convertirme en parte de una tribu o burbuja online, que inserta mi opinión en la de otros usuarios de similares características. Hablar de teléfonos es una cosa, pero esta polarización se vuelve peligrosa cuando comienza a influir sobre temas delicados como política, aborto, cambio climático, medidas sanitarias, etc.

Una de las formas más explotadas para mantener la retención, es la **negatividad**. Los humanos estamos programados para sobre valorar la información negativa en relación a la positiva, esto debido a que para nuestros ancestros, la información negativa era asociada a condiciones que podían poner nuestra vida en riesgo, como por ejemplo la presencia de depredadores. Si hoy hiciéramos el experimento de colocar dos videos, uno hablando de las ventajas de un producto y otro del por qué deberías odiarlo, el segundo tendrá al menos el doble de visitas. Esta es también una de las razones por la que la mayoría de la información que se promociona en medios de comunicación, es negativa. Nos predispone a estar altamente receptivos y reactivos a la evolución de los eventos y por cierto no dudar en atacar a un adversario de opinión.


La corona a todo esto lo constituye la falsa idea de confianza que provee el internet, o técnicamente hablando, “el efecto Dunning Kruger”. Es un efecto bastante común en donde las personas sobre estiman lo que entienden, sobre lo que realmente dominan. El efecto puede graficarse como una U, teniendo al nivel de confianza en el eje Y, y a las competencias en el X. Las personas que menos competencias tienen, tienden a tener más confianza en sus palabras, mientras que los que saben medianamente sobre las cosas, tienden a tener un nivel de confianza parecido. En el caso de los expertos, completan la U del gráfico al tener un gran set de competencias y una gran confianza debido a ello.

Este sesgo existe desde los principios de la humanidad, pero el efecto eco que produce la internet, hace que se dispare. Por ejemplo, si estoy convencido que la tierra es plana, el internet se asegurará de reforzar mi creencia y evitará mostrarme contenido que lo contradiga, pues estaré menos interesado a revisarlo. Esto no sólo nos une más a gente que piensa como nosotros, sino también nos distancia de aquellos que podrían darnos una opinión diferente.

Todos estos mecanismos de autocorrección que ocurren en una sociedad normal, por ejemplo un vecino que señale que tu teoría es absurda, en internet se diluyen, ya que si por casualidad aparecieran artículos contradictorios, estoy a un click de bloquearlos y mantener mis creencias intactas. Esto hace que cada vez me sienta más confiado de mi incorrección, lo que termina llevándonos al siguiente punto.

A medida que nuestros disipativos inteligentes se hacen cada vez más eficientes, nos comenzamos a preguntar, ¿para qué necesitamos a otras personas? Ya no es necesario pasar una tarde con mi abuela aprendiendo a cocinar su famoso pie de manzana, cuando puedo encontrar la misma receta en YouTube en un par de clics. Ya no necesitamos amigos con los cuales compartir opiniones si tenemos grupos de Facebook llenos de desconocidos con los cuales hacerlo y que además nos dirán lo que queremos escuchar. Ni hablar de bajar del auto en un día lluvioso a pedir indicaciones cuando Waze puede entregarte la dirección exacta. Esto nos hace pensar fuertemente que la IA en el futuro tomará gran parte de nuestras decisiones. Ya existen drones automatizados que pueden hacer entregas, autos que se conducen solos, máquinas que aspiran el piso mientras no estás en casa o incluso sistemas informáticos que ya pueden dibujar, componer música o incluso programar en base a su aprendizaje constante. Si bien los humanos seguiremos necesitando de los demás, nuestro interés por compartir con ellos cada día será menor. Si esto lo vemos en el contexto de las nuevas generaciones, donde la tecnología los ha acostumbrado a recibir resultados o respuestas de forma inmediata, es solo proyectar esta curva de inmediatez, al punto donde el sólo hablar en persona con otro ser humano, se convertirá en una tortura.

Uno de los factores que aceleró este proceso, fueron los encierros debido a la pandemia. Amigos que gustaban de jugar juntos, pronto comenzaron a hacerlo en línea. Una vez que la normalidad comienza a retornar, las personas ya no ven esa necesidad de compartir en vivo algo que pueden seguir haciendo online. Ya es común ver amigos sentados juntos en una mesa de algún restorán, donde si bien están juntos, sólo atienden a sus teléfonos. Existen múltiples otros ejemplos, pero uno de los más patentes, es la compra en línea. Pese a que las tiendas ya abren de forma regular, las personas no han retornado con el mismo ímpetu, permitiendo al comercio online seguir creciendo de forma exponencial. ¿Para que recorrer una tienda llena de productos que no me interesan, cuando puedo buscar exactamente lo que necesito en la comodidad de mi habitación? Lo aterrador es que no es circunstancial, es algo que estamos eligiendo. El aislamiento es más fácil, eficiente y menos embarazoso.


Al combinar los sentimientos asociados a estos factores; **envidia, negatividad, polarización y exceso de confianza** nos lleva indudablemente al caos. Vivimos en la cultura de la cancelación. Miles de personas odiando o quejándose de otras, semejante a una pelea de sordos, donde todos creen ser dueños de la verdad y tratan de imponer su opinión. Es sólo cosa de abrir Twitter diariamente y revisar los temas de tendencia y ver a miles de personas insultándose de forma gratuita. Nadie puede ganar en una discusión en la cual nadie está dispuesto a escuchar los argumentos de la otra persona y donde sólo se busca quedar con la última palabra. Cuando existe este nivel de caos, el problema se presenta al tratar de diferenciar lo real de lo falso. Con tecnologías actuales como Deep fake o ediciones digitales, es posible transmitir mensajes que claramente puedan engañar a la opinión pública. Ya con solo anticipar un poco lo que serán los metaversos, y la oportunidad de adquirir la identidad que se desee, será prácticamente imposible diferenciar lo que es real y lo que no lo es. De fondo, mientras más comprometido estés con este algoritmo que se alinea con “tu verdad”, más estarás de acuerdo con involucrarte con esté mundo cómodo y distante de una verdad que podría ser incómoda. Es curioso saber que nuestra sociedad atraviesa su mejor momento, con altas tasas de longevidad, salud y riqueza per cápita, impensadas en cualquier otro periodo de la historia, pero aun así, la que presenta mayor descontento social y niveles de protesta. Descontento que termina en índices de violencia, donde el diálogo ya no parece ser una alternativa válida.


Vivimos en una era de revolución tecnológica. Cohetes espaciales, IA, microprocesadores, teléfonos inteligentes, etc. y pareciera que nadie quisiese ponerle un freno. Nuestras vidas, hobbies, relaciones, incluso nuestros crímenes se han vuelto digitales, a tal punto que los gobiernos están viendo esta oportunidad para regularlo de una forma nunca antes vista. Hace muy poco, Apple implementó un escaneo automático de las imágenes contenidas en sus teléfonos, a modo de buscar abuso infantil y llevar a sus dueños ante la justicia. Esto podría interpretarse como una buena medida, obviando la cantidad de errores de software que podrían llevar a inocentes a tribunales, sino que plantea en dónde está la línea para que los gobiernos exijan implementar rutinas parecidas y controlar actividades que les parecieran a ellos inapropiadas. Esto suena algo extremo, pero es algo que ya sucede en la China moderna, la cual ya posee un sistema donde sus ciudadanos son rankeados de acuerdo un sistema de puntos que califica su comportamiento.