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a nivel global, por ámbito y por indicador

Definimos portafolio de proyectos a nivel de

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¿Qué objetivos? ¡Eventualmente cualquiera! transparencia, eficiencia, fidelización, rentabilización, competitividad o simplemente escalabilidad y crecimiento. El potencial disruptivo de las nuevas tecnologías es tan versátil y veloz que su adopción no sólo lleva a la digitalización acelerada del modelo, en ocasiones implica la innovación misma del modelo de negocio o la creación de otros negocios adyacentes.

La estrategia será distinta en cada empresa según industria, competencia, regulaciones, madurez del sector, etc, pero el foco siempre estará en una filosofía customer centric acompañada de la digitalización del negocio. Es decir, lograr esa experiencia “wow” realmente diferencial, omnicanal, resolutiva, humana, cercana… en fin, todo eso que nos hace amar un producto o servicio, al mismo tiempo que desarrollamos tecnologías y operaciones digitales que eficientan los procesos y sirven la experiencia.

El mundo cambia. La economía cambia. Los formatos cambian. La tecnología cambia. Las experiencias cambian. Lo que no cambia es el hambre del hombre por conectarse con las emociones. Eso hace que no olvidemos que detrás de cualquier adelanto tecnológico o cambio de paradigma, detrás de todas las tendencias digitales y plataformas disponibles, se necesitan personas de carne y hueso que le den sentido a los bits y bytes.

Muchas de las películas de ficción que vimos cuando niños se han transformado en spoilers de lo que la propia realidad nos ha ido regalando. Tal vez la esperada pelea entre Godzilla y King Kong sea de lo poco que la tecnología no nos haya podido ofrecer —hasta el momento—, junto a la maravilla de la teletransportación de la saga Star Trek.

Spoilers más, spoilers menos, la tecnología nos tiene deparadas nuevas sorpresas para éste y el próximo año, empujadas por la digitalización acelerada del 2020, fruto del COVID 19. Para poner en contexto, recordemos que el 80% de las grandes empresas a nivel internacional aceleraron su digitalización el año pasado, según un estudio de **KPMG.**

Pero la cosa viene en cámara rápida, instalándose un cambio de paradigma: según el estudio de diciembre de 2020 titulado  “The Business of Experience (BX)” realizado por la consultora **Accenture**, en donde se encuestó a más de 1.550 ejecutivos en 21 países y 22 industrias— arrojó como resultado que el 77% de los CEOs dice que cambiará fundamentalmente la forma en que sus compañías interactúan con sus consumidores, como una prioridad para impulsar el crecimiento de sus negocios.

Esta realidad nos lleva a reconocer un número importante de tendencias digitales para este 2021 y 2022. Uno de los temas más fuertes tiene que ver con el aumento acelerado de la demanda de servicios **cloud** y el uso exponencial de plataformas para **comercio electrónico**. En este último, el primer nuevo paradigma es que el usuario/consumidor ya asumió como verdad revelada que el eCommerce es eminentemente 24/7, y quien no lo entienda así está quedando fuera de la ecuación.

Lo que es más dramático aún para los oferentes, es que el consumidor va a dejar de discriminar qué es canal ‘físico’ y qué es canal ‘digital’. Viviremos la experiencia “figital”. Por tanto las plataformas de comercio electrónico, servicios de logística, manejo de bodegaje, stock y última milla definirán la satisfacción del consumidor según la performance de servicio. El cambio de paradigma es que no se entenderá más que existe un multicanal sino que uno solo. Y punto.

Veremos cómo Amazon y los principales operadores logísticos digitales seguirán apostando por ofrecer una experiencia de usuario superior a la que ofrecen la gran mayoría de marketplaces que les siguen las huellas.

Por otro lado, la tecnología cloud está completamente asumida como estándar básico y no una opción. No existe ya la disyuntiva si contratar o no contratar el servicio, sino qué proveedor elegiremos. De esta manera, la transferencia de datos, la comunicación, el comercio electrónico, todo, nos lleva a la necesidad imperiosa de arquitecturas híbridas, de alta disponibilidad y alta capacidad transaccional.

El estudio de Accenture concluye que “las compañías líderes (por ejemplo, empresas que están desempeñándose bien en términos de crecimiento financiero y resiliencia) piensan y actúan de forma diferente sobre sus estrategias de experiencia del consumidor/usuario (CX). Estas organizaciones líderes tienen más probabilidades de impulsar el BX (business of experience), lo que les permite sobresalir constantemente entre las empresas.”

Y entrega 4 recomendaciones para impulsar una estrategia BX:


1. Transformarse en un obsesivo con el consumidor/usuario.
2. Hacer de la innovación de la experiencia un hábito de cada día.
3. Ampliar el alcance de la experiencia a través de la organización.
4. Sincronizar la tecnología, los datos y la agenda humana.


En este escenario, la automatización y la robótica han sido clave: hemos visto cómo se ha multiplicado la implementación de robots por empresas  y de altas inversiones en tecnologías de información, especialmente por la relación entre dispositivos **IoT** (Internet de las cosas) y **redes 5G** que facilitan su uso. Todo lo que pueda ser automatizado, lo será en el cortísimo plazo.

Con la crisis del COVID 19, los robots se han convertido en un motor de crecimiento de negocios que hacen de la hiperautomatización su bandera de conquista: tecnologías de self-checkout, drones que trasladan comida, robots que transitan con pedidos, carretillas conducidas por softwares, máquinas que limpian habitaciones y un largo etcétera.

Como [**Drop**](https://www.midrop.cl/), una solución de TINET, basada en inteligencia artificial y robótica para la automatización de retiro de productos bajo el modelo de ‘click & collect’ para todo tipo de productos comprados en línea.

Otras tendencias digitales de este nuevo paradigma están representadas en los avances en **realidad aumentada** y **realidad virtual**, apalancadas principalmente por la expansión de las redes **5G** ya que éstas reducen la latencia (o tiempo de demora) y crea una experiencia realista e inmersiva para el consumidor/usuario.

Las redes **5G** permitirán multiplicar la data obtenida de los usuarios. Así, los móviles seguirán avanzando a pasos agigantados en la conversión de campañas de marketing derivadas de la geolocalización. Y en los aparatos, se acentuará la influencia de las redes sociales, especialmente **TikTok** y **Twitch**. Sobre esta última —menos expandida en Chile que la anterior— hace unas semanas la gigante de insights de consumidores en tiempo real, **Toluna**, publicó un estudio en el que el 92% de los profesionales del marketing encuestados —con sesgo en Europa— afirma que su marca está o estará presente en **Twitch**. Y casi el 60% apunta a que se convertirá en una plataforma como **Netflix** a pesar de sus evidentes diferencias de oferta.

Las tecnologías de los móviles seguirán su ascenso como principal extensión de la palma de la mano. Con una cifra que ronda por los 30 millones de aparatos en Chile, y que cerca del 90% del consumo de Internet lo acaparan los smartphones, las iniciativas de marketing se van a enfocar en potenciar la venta de todo tipo a través de los teléfonos celulares. Por lo mismo, la tendencia para 2021 año es la publicidad y anuncios a través de las aplicaciones de mensajería directa como **Facebook Messenger, WeChat, Mensaje de Linkedin, WhatsApp**,etc., valiéndose de la Inteligencia Artificial (IA) para el desarrollo de mensajes aparentemente personalizados.

Aún así, no todo son máquinas, robots, bits y bytes. La competencia por ganar espacios en la mente del consumidor hará que se privilegie la usabilidad, la seguridad y la revalorización del contenido de calidad. El desafío de las marcas será encontrar ese equilibrio entre eficiencia y valores globales como el medioambiente, la diversidad o los derechos sociales.

La venta fría se podría estancar si detrás o en conjunto con ella no se busque humanizar marcas, lo que hace imprescindible entender que detrás de cada móvil o punto de contacto de todas las plataformas y tendencias tecnológicas hay seres humanos.

Por lo mismo, la experiencia del consumidor/usuario (CX) es la que debe regir el cambio. Las personas primero harán búsquedas en sus teléfonos celulares antes que en sus demás dispositivos tecnológicos, y la atención del consumidor será el botín para quien sea capaz de generar mensajes, experiencias, contenidos más atractivos. El consumidor ya no busca tecnología fría, un producto y punto, sino experiencias, conexión. El gran vacío que ha generado la hiperconectividad, finalmente, está mostrando su capa: las personas siguen buscando emociones, vivencias. Y según esas experiencias decidir finalmente si se decidirán por un producto u otro.

El mundo cambia. La economía cambia. Los formatos cambian. La tecnología cambia. Las experiencias cambian. Lo que no cambia es el hambre del hombre por conectarse con las emociones. Eso hace que no olvidemos que detrás de cualquier adelanto tecnológico, detrás de todas las plataformas disponibles, o cambio de paradigma, se necesitan personas de carne y hueso que le den sentido a los bits y bytes. Las plataformas tecnológicas nos moverán el piso, qué duda cabe. Pero la fuerza de ese movimiento tiene directa relación con la fuerza y la pasión con que las empresas entiendan al ser humano que está al otro lado de la línea.


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Nos complace anunciar que LarrainVial se ha unido a nuestra cartera de clientes. Empresa de servicios financieros con más de 80 años en el mercado chileno, que también cuenta con presencia en Perú, Colombia y Estados Unidos.

LarrainVial entrega un servicio de excelencia validado por numerosos premios internacionales y locales, asesorando a sus clientes en el ámbito financiero para ofrecerles las mejores opciones de inversión y guiarlos en su proceso de crecimiento.

Valentina Herrera,  Key Account Manager de LarrainVial nos comenta:

_“Nuestro propósito es acompañarlos en el proceso de Transformación Digital, centrados en mejorar las formas de comunicación con sus actuales y potenciales clientes”._

1. Creación de un portal estratégico para clientes institucionales.
2. Creación de API’s para mejorar la comunicación e integración de los servicios.
3. Levantamiento estratégico para app.


Actualmente estamos finalizando el proyecto de digitalización del proceso de Onboarding de clientes Jurídicos, mejorando los procesos de captura de datos de los clientes de una forma ágil, sencilla y segura, proporcionando una solución a la medida de Larrainvial, pensando en sus objetivos de negocio y en mejorar la experiencia digital de sus clientes.

Esperamos continuar trabajando con esta gran empresa, generando una relación de confianza y compromiso a largo plazo. Alineados con las áreas de Negocio, para entregar continuamente valor al cliente final.

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Porque las buenas noticias se comparten, estamos felices de comunicarles que ¡Tenemos un nuevo Tinet Lover! La Universidad Andrés Bello ha confiado en nosotros para llevar al siguiente nivel su proceso de matrícula, beneficiando tanto a nuevos como actuales estudiantes.

La Universidad Andrés Bello (UNAB) cuenta con más de 30 años de experiencia fomentando la excelencia académica y calidad en cada una de las 70 carreras que imparte en programas diurnos y vespertinos. Hoy se posiciona como una de las 4 mejores universidades del país en el Ranking de Shanghái.

Actualmente la UNAB se encuentra en el proceso de mejora de sus plataformas digitales, donde su principal foco se centra en facilitar el proceso de matrícula y renovación, y al mismo tiempo potenciar la comunicación de la universidad con sus alumnos, ofreciendo una experiencia omnicanal en sus procesos administrativos. 

Actualmente en Tinet estamos desarrollando una app que permitirá:


- Extraer los datos del sistema Oficial de la Universidad por medio de una Api.
- Crear un proceso de sincronización hacia la plataforma de Matrícula (Enroll).
- Interactuar directamente con el sistema de Matrícula.
- Cargar los datos al sistema oficial.


El principal objetivo de esta app es realizar el proceso de matrícula de forma más fácil e intuitiva para alumnos de pregrado, postgrado y advance, pero eso no es todo, incluso funcionará cuando el sistema de gestión académica de la universidad no esté disponible, creando un campus digital integrado y funcional permanente.

Esta aplicación móvil, estará disponible para su descarga tanto en el app store de Google y Apple. 

Tenemos un súper desafío con UNAB, existen altas expectativas para que el proyecto sea un éxito y con poca chance para el fallo. Estamos tremendamente comprometidos para estar a la altura del desafío y poder acompañar a la UNAB en otros proyectos”

Actualmente nos encontramos en la primera etapa del proyecto, pero les estaremos contando sobre el lanzamiento oficial. 

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El reciente artículo de MIT Sloan Mangement Review, Is Your Company Ready for a Digital Future?, presenta un interesante y revelador estudio, que analiza cómo las empresas están afrontando la transformación digital y qué tan preparadas están para el futuro.

Entre 2015 y 2017, se encuestaron varios cientos de empresas de diversas industrias, examinando tanto sus capacidades necesarias para la transformación digital como su impacto en el rendimiento. También se entrevistó a más de 50 ejecutivos para conocer sus experiencias respecto a la transformación digital de sus negocios. La principal conclusión de este análisis, fue que las empresas **preparadas para el futuro** (future-ready), se desempeñaron mucho mejor que sus pares de la industria.

Pero, ¿qué implica prepararse para el futuro? Principalmente consiste en cambiar la empresa en dos dimensiones: **la experiencia del cliente y la eficiencia operacional.** Así, las empresas preparadas para el futuro se preocupan de innovar para atraer y satisfacer a los clientes y, al mismo tiempo, para reducir sus costos. 

En relación a la **experiencia de clientes**, su objetivo es satisfacer las necesidades de los usuarios en lugar de impulsar los productos. De esta forma, los clientes pueden esperar tener una buena experiencia sin importar el canal de entrega de servicios que elijan. 

En cuanto a la **eficiencia operacional**, las empresas preparadas para el futuro son ágiles y modulares; los datos son un activo estratégico, compartido y accesible para todos aquellos que los necesiten. Este tipo de empresa está lista para competir en la economía digital.

En función de estas dos características, el estudio posiciona a las organizaciones en cuatro categorías principales: **las preparadas para el futuro, las complejas, las industrializadas, y las de experiencia integrada.**

Según la mencionada encuesta, el 23% de los negocios estaban **preparadas para el futuro** y su rendimiento fue 16 puntos porcentuales mayor que el promedio de su industria. Esto significa que si el margen de beneficio neto promedio para una empresa en una industria determinada fue del 8%, las empresas preparadas para el futuro obtendrían un 24%.

De las empresas encuestadas, el 51% eran **complejas**, en el sentido de contar con un extenso catálogo de productos y servicios desarrollados durante muchos años, los cuales están respaldados por un conjunto complejo de procesos, sistemas y datos comerciales. El resultado: una experiencia de cliente fragmentada, compleja y frustrante. Los márgenes de utilidad de estas empresas fueron débiles ya que promediaron 5 puntos porcentuales por debajo de su promedio de la industria.

Un tercer tipo de empresa, son las **industrializadas**, caracterizadas por la industrialización digital, un 11% de las encuestadas, y que son las que aplican las mejores prácticas de automatización a sus operaciones como robótica y RPA. Utilizan las características digitales que las hacen fuertes como empresa y los convierten en servicios modificados y estandarizados. Los datos consolidados creados a partir de las interacciones y operaciones del cliente pueden convertirse en activos competitivos al que cualquier persona involucrada en la empresa puede acceder. Con el tiempo, muchos de estos procesos y decisiones pueden ser automatizados. Sus márgenes de utilidad neta promediaron 4,6 puntos porcentuales más que su promedio de la industria.

Por último, está el grupo de empresas que cuentan con una **experiencia integrada**, un 15% de las encuestadas, las que proporcionan una experiencia al cliente superior a la media de la industria a pesar de tener operaciones complejas. Estas empresas buscan ofrecer una experiencia integrada al desarrollar sitios web atractivos y aplicaciones móviles para mejorar la experiencia de sus usuarios. Sin embargo, el estudio concluye que estas empresas normalmente no pueden simplificar o automatizar los procesos empresariales subyacentes y complejos, la tecnología y el panorama de los datos. Como resultado, ven cómo aumentan sus costos de servicio al cliente y sus márgenes de beneficio neto fueron en promedio 3,6 puntos porcentuales por debajo de su promedio de la industria.

En consecuencia, las empresas que van a contar con mejores márgenes de utilidad **son aquellas que están realmente preparadas para el futuro**. Para ello, estas empresas se están embarcando en un viaje hacia una transformación digital de su negocio que les permita competir en esta nueva era.

Ahora bien, ¿Cómo se logra ser una empresa preparada para el futuro? Existen 4 caminos, los cuales analizaremos en una próxima publicación, pero mientras tanto ¿En qué estado está tu organización?

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En el 2020 vivimos un proceso de cambio revolucionario, sin vuelta atrás, dando un salto cuantitativo en la performance de la economía digital,  de 5 a 8 años en sólo 12 meses. Sin duda, estamos frente a una Digitalización Forzada.

Según datos de la consultora Forbes, lo que a la electricidad le tomó 65 años -llegar al 85% de los hogares del planeta- y al teléfono móvil 20 años, le tomó sólo 60 días al 80% de la humanidad: volcarse hacia la interacción social digital y el teletrabajo para continuar su desarrollo bajo el nuevo orden pandémico.

No son datos aislados ni mucho menos cifras que encierren un capricho o que hablen de juegos descargados de Google o del AppleStore: el 92% de los ejecutivos de empresas consideran los planes de negocios digitales como parte de la estrategia de su empresa, y el 63% de los mismos señala que están muy próximos de alcanzar sus objetivos de transformación digital, según un reciente estudio de IDG Communications.

Por otro lado, un estudio publicado hace unas semanas por el Instituto de Finanzas Internacionales y Deloitte concluyó que “las inversiones digitales clave de los bancos y las aseguradoras en la última década los ayudó a ser más resistentes al impacto de COVID-19”.

Lo interesante de lo que arrojan las cifras de este último reporte es que las necesidades personales y empresariales de ejecutivos y de nuevos consumidores han hecho que el mercado vaya ajustando su desarrollo hacia nuevas formas de comportamiento. Es una suerte de digitalización forzada por la necesidad, donde, por ejemplo, la “computación en la nube ha permitido una mayor flexibilidad en el lugar donde trabajan los empleados. La capacidad de vincular centros de datos en múltiples sitios también ha permitido a estas instituciones financieras mitigar el riesgo de manera más efectiva, en lugar de depender de un solo lugar que podría verse afectado en caso de que se convierta en un punto de acceso de coronavirus”, concluye Deloitte.

En Chile la Cámara de Comercio de Santiago (CCS) proyectó ventas de US $9.400 millones para el comercio online en 2020, es decir, un crecimiento de 55% en relación con las ventas a través de canales digitales generadas en 2019, especialmente, en los rubros ligados a bienes como alimentos, tecnología, electrónica, muebles y mejoramiento de hogar; compensando las pérdidas producidas en sectores de menor vitalidad como turismo, entretenimiento y cultura.

Asimismo, la entidad concluyó que durante la pandemia,  el crecimiento del comercio digital chileno se aceleró de 5 a 8 años en su trayectoria, esto en comparativa a las estimaciones previstas para 2020.

Los ejecutivos nos demandan, a las empresas que estamos en esto de la consultoría de negocios y digitalización, que estemos a la altura de las necesidades, con soluciones eficientes y efectivas, para afrontar los vaivenes de una economía inestable. Tal vez lo único estable en este contexto es la necesidad de ser cada día más flexibles, estar más abiertos a relacionarnos con los clientes y a tener una línea directa con cada uno, de forma de atender necesidades específicas.

Así vemos que producto de la situación actual y las tendencias del último tiempo, las empresas y las marcas necesitan generar -dependiendo de su rubro, actividad comercial y si hablamos de negocios B2B o B2C- canales eficientes de autoatención, a la vez que canales de venta asistida. Y esto porque ya es una realidad que para los ejecutivos y líderes de las empresas, el cliente final es el centro (y del que se obtiene conocimiento, data).

Cuando se genera esa comprensión sobre el cliente final ya no es posible, para sobrevivir, pensar proyectos monodireccionales o soluciones definitivas eternas, sino ir modelando soluciones en la medida que el cliente final va cambiando su comportamiento.

Por esto resulta tan interesante el estudio “Marcas y Reclamos” desarrollado por la empresa chilena Jelly en estos últimos meses, en relación con las compras realizadas vía remota: el 31% de los encuestados dijo que la marca a la que le reclamó se demoró 24 horas o más en responder y el 49,8% de los problemas nunca tuvo solución. Pero eso no fue todo: el 65% de los encuestados pidió que las marcas dejaran de usar robots, fundamentalmente porque la interacción no logró soluciones. El 60% afirmó que el camino era contestar más rápidamente, mientras que el 38% pidió más empatía.

Primero, que el centro sigue siendo el ser humano, el cliente, la necesidad personal. Las herramientas tecnológicas están para mejorar la puntería, para acelerar procesos, para obtener mejor data… Pero el modelamiento y la empatía necesita de seres humanos que puedan hacer el ‘match’, el vínculo perfecto entre necesidad y cómo atender la necesidad con estas tecnologías.

Por eso es que se hace importante que los equipos humanos detrás de quienes colaboran y asisten en la transformación digital de las empresas estén empapados del nuevo paradigma, estén conectados con las últimas tendencias de la industria global y puedan adelantarse a los retos cada vez más intensos y multiplataforma de parte de la demanda.

La tecnología por la tecnología seguirá frustrando a las personas y a las empresas si detrás de eso no somos capaces de ponerle el hombro con capacidad, mirada de futuro, liderazgo y calidad humana a la hora de las necesidades, los dolores y la emoción.

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 Un salto en la performance de la economía digital.

Un reciente artículo de MIT Sloan Mangement Review, Is Your Company Ready for a Digital Future?,identifica cuatro distintas vías que las empresas eligen para prepararse para el futuro. Hoy, analizaré estos 4 caminos.


El primer camino, consiste en **Estandarizar y Automatizar**, basándose en la construcción de una plataforma de servicios empresariales estándar, habilitados por una API a los que se puede acceder a través de la empresa y también externamente. Esto permite a una organización eliminar muchos de sus procesos y sistemas heredados. Pero, como lo atestigua cualquier persona que haya pasado por un proyecto de planificación de recursos empresariales, gestión de relaciones con los clientes o un proyecto bancario, reemplazar los procesos centrales en una empresa es altamente costoso y tarda varios años, también requiere poner muchos otros proyectos en espera. Hoy, tecnologías como la computación en la nube, las APIs, los microservicios y las mejores arquitecturas de soluciones digitales hacen que este proceso de industrialización sea más rápido, menos arriesgado y menos perturbador. 
Al mismo tiempo es importante avanzar en el camino de la automatización de los procesos, en particular utilizando herramientas robóticas y cognitivas que son capaces de reemplazar labores humanas con robots que aprendan cada dia de sus errores para ser capaces de realizar tareas mas complejas y con mucha mayor eficiencia que sus contrapartes humanas a una fracción de su costo original.


El segundo camino consiste en **Mejorar la experiencia del cliente**. Las empresas eligen esta estrategia cuando su objetivo más apremiante es mejorar su relación con sus clientes, abordando el problema en múltiples silos organizativos. Por lo general, intentan hacer varias cosas a la vez: desarrollar nuevas ofertas digitales, crear aplicaciones y sitios web móviles, mejorar sus centros de llamadas y empoderar a las mesas de servicio al cliente, todo con el objetivo de aumentar de forma considerable la satisfacción de sus clientes. Las ventajas de esta vía incluyen centrarse primero en el usuario y mejorar su experiencia, lo que se traduce en mayores puntajes de satisfacción del cliente y, a veces, un aumento en las ventas. La mayor desventaja es que las mejoras en la experiencia del cliente generalmente agregan más complejidad a los sistemas y procesos de por si ya complejos, lo que aumenta el costo para atender a un cliente. Asimismo, los empleados pueden necesitar realizar actos heroicos para cumplir con sus promesas.

El tercer camino consiste en avanzar hacia la preparación para el futuro **alternando el enfoque** de la mejora de la experiencia del cliente con la mejora de las operaciones y luego hacia atrás, cambiando el enfoque hacia adelante y hacia atrás según sea necesario. Por ejemplo, el primer movimiento podría ser un proyecto para implementar una experiencia omnicanal. Después de eso, las empresas podrían mejorar las operaciones, tal vez reemplazando algunos procesos heredados o creando una capa API. Luego, podrían intentar armar un conjunto más atractivo de ofertas para los clientes haciendo un uso más inteligente de los datos internos y finalmente mejorar las operaciones internas de los servicios con RPA.
Con este enfoque, la diferencia entre el éxito y el fracaso es tener una hoja de ruta que informe los esfuerzos de todos en lugar de adoptar un enfoque aleatorio. La ventaja es que los pasos, que consisten en conjuntos de proyectos estrechamente coordinados, son más pequeños, lo que reduce el riesgo. La desventaja es que explicar los cambios intermitentes en la dirección puede ser difícil e incluso puede confundir a los trabajadores. 


El cuarto y último camino consiste en crear una **Nueva organización que ya este preparada para el futuro**. En lugar de luchar una batalla cuesta arriba, hay líderes que optan por desarrollar nuevas empresas que comienzan su vida ya listas para el futuro. La ventaja de este camino es que permite a una organización construir su base de clientes, personas, cultura, procesos y sistemas desde cero para estar preparados para el futuro. No necesita lidiar con sistemas heredados o silos o cultura. 

La pregunta es, entonces, ¿qué camino elegir?

Para tomar esta decisión es necesario, en primer lugar, determinar dónde se encuentra la empresa en la actualidad, cuales son sus principales problemas, desafios y visión de futuro, y como se comparan estos con el promedio de su industria.
Otro paso importante es seleccionar al ejecutivo adecuado para liderar la transformación. La elección correcta dependerá de las circunstancias de la empresa, el entorno de la industria y la dirección que se busque seguir.


• El primer camino tiene sentido si la experiencia que la empresa entrega al cliente se encuentra en torno al promedio de la industria y la amenaza de interrupción digital no es alta. Un CIO es una buena opción para liderar esta vía.



• El segundo camino tiene sentido si la experiencia del cliente que ofrece la empresa es significativamente peor que la media y no puede esperar a mejorar, o si hay nuevos competidores preocupantes. Un ejecutivo apasionado por la experiencia del cliente que sabe leer y escribir tecnológicamente es una buena opción para liderar esta vía. Un CMO en este caso es una buena alternativa.


• El tercer camino tiene sentido si la experiencia del cliente que brinda la compañía es un problema, pero se pueden identificar algunas iniciativas que marcarán una gran diferencia. Se debe comenzar con eso y luego concentrarse en las operaciones. Tanto en CIO como el CMO pueden colaborar en este caso.


• El cuarto camino tiene sentido cuando no se puede ver una manera de cambiar la cultura, la experiencia del cliente y las operaciones, lo suficientemente rápido como para sobrevivir. El CEO o el COO son buenas opciones para liderar esta vía.

La era digital es una gran oportunidad para que los líderes reinventen las empresas. **“Es clave elegir el camino adecuado según la realidad y contexto de la empresa y, asimismo, contar con líderes que acompañen esta transformación.”** Aquellas empresas que no estén listas para el futuro probablemente no sobrevivirán frente a nuevas startups, jugadores de otras industrias y competidores ágiles que sí estaban listas.

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Sabemos que el primer gran desafío de toda organización que busque adoptar la agilidad es pasar primero por una fase de testeo inicial, un piloto que involucra la creación de uno o más equipos ágiles, permitiendo de esta forma tener una primera aproximación a la nueva forma de trabajo y probar sus resultados, de manera de generar confianza y optimismo en la organización a la vez que se entusiasma a nuevos equipos de la empresa para sumarse a la iniciativa.

Pero a partir de aquí aparece siempre el problema de cómo dar el segundo paso, cómo traspasar la forma de trabajo a nuevos equipos de forma eficiente y sin perder los beneficios obtenidos a la fecha, evitando el riesgo de dar pasos en falso y complicar la iniciativa.

"En general este paso no es tan evidente, ya que metodologías base como Scrum no abordan esta problemática de forma clara y otras más especializadas como Safe lo hacen considerando equipos y presupuestos mucho mayores a los que cuentan las empresas de nuestra región".

En TINET hemos afrontado varias veces este problema con nuestros clientes y en  base a nuestra experiencia hemos querido compartir esta serie de artículos con algunas estrategias y recomendaciones prácticas para afrontar este desafío. 

Esta técnica consiste en lo siguiente: Tomar al equipo ya establecido y exitoso en agilidad, con todos los conocimientos acerca del proyecto o temas de interés, y dividirlo en 2 o más equipos y luego incorporar nuevos profesionales para así poder completar los equipos de trabajo con nuevos participantes a los cuales enseñar y compartir los conocimientos necesarios. Las características de esta técnica son:

- Ventajas: 
- Permite crear nuevos equipos de trabajo muy rápidamente.
- Asegura que cada equipo cuente con personas experimentadas.

- Desventajas:
- Hay que tener cuidado con dividir al equipo en muchos sub equipos a la vez y diluir mucho la experiencia.
- Se pierde el equipo original.

Este método consiste en ir periódicamente incorporando nuevos profesionales al equipo ágil ya formado para generar mayor volumen y experiencia, y luego separarse para forma un nuevo equipo ágil, este método requiere una buena coordinación con el plan de agilidad organizacional, ya que requiere que el despliegue de los conocimientos básicos de agilidad para los nuevos equipos sean entregados periódicamente a los profesionales y no antes de la conformación propiamente tal. Las características de este método son:

- Permite asegurar que cada nuevo equipo cuente con personas experimentadas en agilidad y con los lazos con el equipo anterior para consultas y referencias.
- Mantiene los equipos originales con pocas alteraciones.

- Es un proceso más algo lento que el anterior.
- Requiere mayor integración con el plan de agilidad organizacional.

La idea principal de este método es que se vayan incorporando nuevos profesionales adicionales a los equipos ágiles ya experimentados en formato “Shadowing”, es decir, en modo de observador hasta que ya adquieren el conocimiento necesario para salir a formar un nuevo equipo ágil por ellos mismos, siguiendo una estrategia similar al método de levadura descrito anteriormente. Las características de este método son:

- Permite un plan de adopción de agilidad más homogéneo en el tiempo.
- Mantiene los equipos originales prácticamente sin ninguna alteración.
- No afecta la productividad de los equipos originales.

- Es el método más lento que de todos.
- Requiere mayor integración con el plan de agilidad organizacional.

En resumen, sabemos que estos son lineamientos y recomendaciones generales, y que cada empresa necesita enfrentar el desafío de escalamiento de la agilidad de una forma distinta y adecuada a las necesidades y requerimientos particulares que esté enfrentando en cada momento, pero creemos que estos métodos pueden servir de base para definir una estrategia que permita hacer crecer la agilidad de una forma controlada, práctica y escalable.

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 para escalar la agilidad en las organizaciones.

Hemos concretado una nueva alianza con Modyo. Empresa de software líder en la creación de experiencias digitales, que cuenta con más de 10 años de experiencia. 

Modyo apunta a ayudar a líderes digitales de grandes instituciones financieras y empresas a construir experiencias, a través de una plataforma de última generación, ligera, rápida, segura y centrada en el cliente. 


Copec, BCI, Santander, Cinemark, Secillito, Duoc UC y LarrainVial son algunos de los clientes actuales de Modyo, que ofrece soluciones para todo tipo de rubros, haciéndole la vida más fácil a millones de personas en los distintos canales digitales, desde sitios públicos, aplicaciones, portales de clientes, aplicaciones web progresivas entre otros.

Modyo nos permite solucionar un dolor que cada vez se presenta de forma más explícita en nuestros clientes, la necesidad de mejorar las experiencias de sus canales digitales, para esto modyo ofrece una potente herramienta de experiencia digital (DXP) que permite:

- Acelerar la transformación digital dentro de las empresas.
- Centralizar la gestión de los canales digitales dentro de una plataforma.
- Integrarse con los sistemas centrales de las compañías.

Crear, gestionar y supervisar la experiencia de los clientes en todos los canales.

En definitiva esta plataforma nos permitirá construir experiencias digitales que inspiren a nuestros clientes y los ayuden a potenciar sus productos digitales, permitiéndoles arrancar más rápido y generar un crecimiento exponencial ¡Bienvenido Modyo!
ayudar a nuestros clientes a cumplir con sus objetivos de negocio.


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¡Tenemos un nuevo anuncio, este mes hemos comenzado a trabajar con la aseguradora comercial más grande de los Estados Unidos!
Chubb, es una compañía internacional de seguros de propiedad y responsabilidad civil comercial y personal. 

Con presencia en 54 países y territorios, cuenta con 625 oficinas alrededor del mundo y asegura al 92% de las compañías globales presentes en Fortune 1000 ( las 1.000 empresas estadounidenses más grandes según ingresos).

Chubb es una empresa líder que asegura desde las empresas multinacionales más grandes, hasta individuos y familias de todo el mundo, ofreciendo múltiples productos y servicios que se ajustan a las necesidades de sus clientes como: Seguros de accidentes personales y salud complementario, reaseguros y seguros de vida.

Nuestro servicio consta de acompañar a nuestro cliente en la implementación de la norma IFRS 17, inicialmente en Chile y posteriormente en Perú, Colombia y Panamá. Cabe destacar que, en Chile, la CMF requiere que la implementación esté completada el 1 de enero 2023. 

Este servicio está asociado a 3 pilares claves:

- **Comunicación**: Diseñar y generar planes de comunicación que permitan incorporar mejores prácticas para la gestión de los equipos y el éxito del proyecto.

- **Seguimiento y Control**: A través de acciones de gestión, coordinación y control con los equipos y proveedores participantes del proyecto . Esto nos permitirá asegurar la correcta ejecución de las actividades claves en miras del cumplimiento de los objetivos.

- **Apoyo y Asesoramiento**: Definiendo prácticas y artefactos, dando soporte a los equipos en la gestión de los proyectos y participando en los comités de equipo, mediante el apoyo a los Jefes de Proyectos y equipos en la implementación de prácticas de gestión y herramientas LEAN.

Es así como este proyecto requiere un trabajo conjunto entre áreas claves de la empresa como son Actuarial, Contabilidad y TI, y estamos muy contentos de poder generar estos lazos y caminar juntos en virtud del logro de sus objetivos de negocio.

“Actualmente nos encontramos en la fase inicial de este proyecto global. Estamos ansiosos de tomar este desafío y ponerle el sello Tinet”

En Tinet apuntamos a convertirnos en un partner de confianza para Chubb, en este proceso tremendamente desafiante, dada la envergadura y lo normativo de esta implementación, guiandolos y acompañándolos en cada iniciativa que se presente, ahora y en el futuro.

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La velocidad de un equipo Scrum ha sido una métrica altamente difundida y usada, en donde en general lo que se busca es poder generar un histograma de los puntos de historia logrados o quemados durante un sprint por un equipo para poder ver su evolución o mejora en el tiempo.

En estricto rigor no es una mala métrica intrínsecamente hablando, más bien es una mala métrica por el contexto o aplicación que se le ha dado.

Si en tu organización u equipo usan la velocidad como una métrica que determina la **Productividad**, entonces **es una mala métrica.**

Si en tu organización u equipo usan la velocidad como una métrica que determina **Productividad, y comparativa entre equipos** entonces **es una mala métrica x 100.**

Y bueno esto está mal por varias razones que intentare explicar:



- Simplificación del concepto de Productividad: intentar responder la pregunta ¿Cuánto produce este equipo? En términos de velocidad (1 métrica) es un error, la productividad de un equipo es una pregunta compleja de responder la cual está sujeta a diferentes factores y variables, por tanto, representarla en 1 métrica es un error no menor. Si un equipo en el sprint 1 logro una velocidad de 10 puntos y en el sprint 2 logro 15 ¿fue más productivo? **No podemos saberlo solo con la velocidad**, necesitaríamos mirar además como esta su factor de deuda técnica o el índice de bugs en producción y para que hablar del impacto en los objetivos de negocio.

“En la era digital y del conocimiento la productividad tiene más que ver con acercarnos inteligentemente a los objetivos que hacer más tareas o entregables con los mismos recursos”

- No entender el desarrollo de software o productos digitales: El desarrollo de productos digitales y de software tiene más características de una tarea creativa que de una repetitiva en cadena. En un proceso productivo tradicional, es decir construir un producto repetible a través de una cadena de producción con etapas establecidas y con los mismos materiales **no tiene nada que ver** con hacer software y lamentablemente queremos aplicar los conceptos de gestión y productividad de ese escenario en el escenario actual. Construir software es un proceso creativo desde su diseño de interfaces hasta la arquitectura del software y algoritmos, si bien se aplican principios y patrones de diseño no lleva el nivel de estandarización de una cadena de producción.  

- La velocidad no es comparativa: Un equipo está constituido por individuos con diferentes características y habilidades, las cuales no son comparables a las de otro equipo (cada equipo es un mundo) y por tanto la Velocidad no establecerse como un parámetro estándar ej.: todos los equipos deben lograr mínimo 20 puntos, ni como una métrica comparativa para decir que un equipo es mejor que otro.

Bueno como métrica de la discordia en mi experiencia la velocidad puede servir para:



- Puede ser un input para saber si un equipo está aprendiendo a estimar al hacer una comparativa en el histograma de cada sprint respecto de la velocidad estimada vs velocidad real.

- Puede ser un input para ver como en el tiempo un equipo logra manejar mayor complejidad, entendiendo que los puntos de historia son una medida de complejidad y esfuerzo de algún elemento del producto backlog. Y efectivamente en el tiempo deberíamos ver como un equipo logra en el tiempo poder manejar mayor complejidad en un sprint.

Como medida de productividad o única medida de productividad no la recomiendo.



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Muchas veces nos llenamos la boca respecto de generar valor o dar valor al cliente, pero ¿es lo que realmente hacemos?

En Scrum al final de cada sprint se espera un incremento de producto, lo que es “Software Funcionando”, ¿es esto realmente valor?

Lamentablemente lo de software funcionando o funcionalidades o características se ha tomado literal y muchas organizaciones luchan y corren por llenar sus productos y canales de funcionalidades cuando muchas de estas tienen poco valor para el cliente/usuario.

En general hablamos de 3 tipos de indicadores para dejar claro donde esta el valor, estos son Impact, Outcome y Output.

- OutPut: Son los funcionalidades o proyectos que ponemos en manos de los clientes/usuarios tanto internos como externos.

- OutCome: Son mas métricas que indican cambios (para mejor) en los comportamientos de los clientes/usuarios. Temas relacionados a alguna tarea o actividad que realice el usuario que se vea influenciada por un OutPut.

- Impact: Son las métricas de impacto en el negocio, son de mediano y largo plazo, temas como Rentabilidad, Ingresos, Costos. Y estas son modificadas o impactadas en el tiempo por los OutCome.

1. ¿Quieres reducir los costos? Entonces ideas una funcionalidad o proyecto que hará que los usuarios se demoren menos tiempo en realizar una tarea x, al tomar menos tiempo el costo por tarea se reduce y se acumulara una reducción de costos en el mediano y largo plazo. El output en este caso es el proyecto o funcionalidad, el outcome es la reducción de tiempo para el usuario y el impact es la reducción de costos.



2. ¿Quieres vender más? Entonces ideas una funcionalidad que registra la historia de compra de tus clientes y sus artículos visitados, para enviarles promociones posteriormente en base a esa información ¿Cuál es el outcome? Que se provoque un cambio de comportamiento de los clientes en que visiten más el sitio al recibir ofertas de interés y aumente la probabilidad de compra ¿Cuál es el output? La famosa funcionalidad de historia y promociones.



3. ¿Quiere reducir costos? En general las transacciones online son más económicas para la compañía que las transacciones offline entonces se crea un proyecto para digitalizar las 3 transacciones mas importantes en el canal web, El OutCome sería el cambio de comportamiento de los clientes que en ves de ir a la sucursal usen el canal web y el Impact en el mediano y largo plazo es el ahorro dado que las transacciones online son más económicas.

El problema es que las organizaciones están midiendo mal el éxito de sus iniciativas, están pegadas en el OutPut, en la cosa, en la entrega, en la funcionalidad.

Entonces tienen indicadores y metas asociadas a:



- Números de pasos a producción.
- 10 nuevas funcionalidades al año.
- Digitalizar 30 transacciones en el año.
- Número de Proyectos termínanos.
- Etc.

Cuando las organizaciones se enfocan en el OutPut como métrica de éxito, solo gastan más, se sobrellenan de proyectos o iniciativas, sobrecargan sus recursos y en general logran menos.

Las organizaciones y equipos necesitan enfocarse en OutComes, resultados, allí esta el valor y es lo que tiene impacto en las métricas de salud del negocio.

Cuando a un equipo le pones como meta 10 funcionalidades pre-establecidas semestralmente, mermas la innovación, destruyes el aprendizaje y limitas el feedback del cliente/usuario.

En cambio, cuando la meta es un OutCome, por ejemplo, aumentar las transacciones on line de los clientes en un 10%. Entonces das pie para la innovación, investigación y conexión con el cliente, porque entonces el equipo tendrá que explorar cuales OutPuts Provocan ese OutCome.

**En el OutCome está el Valor y se puede Medir desde que es puesto en manos del cliente el OutPut.**



Para terminar, enfocarse en OutPuts muchas veces **destruye valor** mas que el que genera. Cuando un equipo corre por lograr la meta de 10 funcionalidades en un plazo determinado, puede sacrificar experiencia y calidad, lo que provocara un OutCome negativo en el cliente.

Si para un cliente la experiencia de compra o transacción online es demoroso, complicada, enredada no se producida el OutCome deseado, será todo lo contrario y abandonará la experiencia online o buscará esa experiencia en otro.

No nos olvidemos del cliente Interno, el talento de la organización, cuando pones en sus manos herramientas engorrosas y complicadas para hacer su trabajo, el OutCome también será negativo y probablemente busquen la forma de hacer su trabajo sin usar la herramienta o dándole un mal uso a la herramienta para saltarse pasos, validaciones, etc.

Pregúntate ¿cuántas funcionalidades tiene tu lavadora, cuantas usas y te agregan valor?



¿Cuántas funcionalidades tiene tu microondas, cuantas usas y te agregan valor?



¿Cuántas funcionalidades tiene Excel, cuantas usas y te agregan valor?



Todos estos temas son tratados en mis Workshops de Scrum in Action **[https://fabianthinking.com/scrum-in-action/](https://fabianthinking.com/scrum-in-action/)** y Product Ownership in Action **[https://fabianthinking.com/product-ownership-in-action/](https://fabianthinking.com/product-ownership-in-action/)**

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La filtración por parte de una ex-empleada de varios documentos internos de Facebook al diario The Wall Street Journal desató un escándalo para la red social, y reveló al público que la empresa actúa de una forma muy diferente al discurso que mantiene de forma oficial.


Aunque la información publicada (elaborada a partir de informes y presentaciones internas y de conversaciones online entre empleados) no implica necesariamente que Facebook esté cometiendo algún delito, sí evidenció decisiones **éticamente reprobables** y una priorización de los beneficios financieros sobre la salud mental y moral de sus usuarios.

En nuestro rol de analistas de usuarios, siempre nos enfocamos en entender esas características o necesidades que nuestra solución buscará satisfacer. Lo que olvidamos, es que esos mismos usuarios ya viven en ese mundo virtual regulado por corporaciones, que progresivamente arruinan a nuestras nuevas generaciones, estandarizando sus características que los hacen únicos.

Las redes sociales se han convertido no sólo en esponjas de tiempo, sino a mayor tiempo estás mirándolas, más te das cuenta cuan fabulosa es la vida de otras personas. Que tan bien lucen, que asombrosas vacaciones toman o que afinados se escuchan cantando a capella. Esto obedece a nuestra búsqueda incesante de validación social, pero a mayor tiempo estés contemplando lo fabuloso de estas vidas, una vez que sueltas el teléfono, tiene la consecuencia de que volverás a la tuya, donde inherentemente sentirás que falta algo.

Esto además provoca otro efecto negativo; te sientes obligado a “reescribir tu vida”. Ese paseo casual y entretenido a la playa con amigos, se vuelve en la excusa para buscar tomar esa foto que muestre lo feliz que eres o simplemente esperar horas por ese atardecer perfecto con el único fin de publicarlo acompañado de alguna frase trillada. Todo esto, en reemplazo de la calidez y alegría de la experiencia en sí. Uno de los ejemplos más claros de esta simulación de nuestra realidad, es el éxito de los múltiples efectos en Instagram o Tik Tok que permiten corregir imperfecciones, hacer situaciones más dramáticas o divertidas de lo que realmente lo son. Con el tiempo te das cuenta que no puedes seguir el ritmo de inventar una vida constantemente, lo que nos convierte en personas extremadamente inseguras de nuestra vida real. Si antiguamente te comparabas con la vida mediocre de tus vecinos, hoy esta barrera ya no existe, teniendo al alcance la vida de personas de todas partes del mundo y de las más variadas características. **Una guerra que jamás podrás ganar.**

Este efecto se vuelve más alarmante, en el denominado efecto de cámara del eco. Las redes sociales están diseñadas bajo la premisa del “cómo te mantengo conectado el mayor tiempo posible”, ya que es la forma de extraer el mayor valor de ti. Instagram busca que compres más cosas, Facebook que mires la mayor cantidad de avisos, etc. La retención es la clave. ¿Cuál es la mejor forma de evitar que alguien escape?, enviarlo directo al hoyo del conejo. Cuando abres Amazon, lo primero que ves son sugerencias específicamente dirigidas a ti, cuando abres el buscador de Instagram, despliega la categoría donde más tiempo inviertes. A medida que estos algoritmos se hacen cada vez mejores en entender nuestras preferencias, se hacen también más eficientes en retenernos. Si lo ves de una forma práctica, es como encontrar contenido que te interesa, sin tener que buscar por él. El problema es que al largo plazo, esto está cambiando a las personas. Imagina que un día abres un video comparando un iPhone con un teléfono Android. Al terminar, seguramente querrás saber más información sobre por ejemplo el iPhone. El algoritmo interpretará esto como una necesidad, filtrando todos los días nuevo contenido relacionado a este teléfono que comenzará a reafirmar mi preferencia. Al cabo de unos días ya seré quizás un fan, seguiré sus RRSS y posiblemente esté discutiendo con extraños que consideren que Android es una mejor opción. Mas adelante al ingresar nuevamente a Amazon, este ya no solo me ofrecerá el teléfono, sino también el iPad, iWatch, etc. Como ya en ese punto estaré tan convencido de la marca, la compraré sin ni siquiera darle la oportunidad a escuchar los argumentos de un amigo que quizás me ayude a tomar una mejor decisión.

Independiente del ejemplo, lo realmente preocupante es que solo el ver un inocente video en YouTube, puede llegar a convertirme en parte de una tribu o burbuja online, que inserta mi opinión en la de otros usuarios de similares características. Hablar de teléfonos es una cosa, pero esta polarización se vuelve peligrosa cuando comienza a influir sobre temas delicados como política, aborto, cambio climático, medidas sanitarias, etc.

Una de las formas más explotadas para mantener la retención, es la **negatividad**. Los humanos estamos programados para sobre valorar la información negativa en relación a la positiva, esto debido a que para nuestros ancestros, la información negativa era asociada a condiciones que podían poner nuestra vida en riesgo, como por ejemplo la presencia de depredadores. Si hoy hiciéramos el experimento de colocar dos videos, uno hablando de las ventajas de un producto y otro del por qué deberías odiarlo, el segundo tendrá al menos el doble de visitas. Esta es también una de las razones por la que la mayoría de la información que se promociona en medios de comunicación, es negativa. Nos predispone a estar altamente receptivos y reactivos a la evolución de los eventos y por cierto no dudar en atacar a un adversario de opinión.


La corona a todo esto lo constituye la falsa idea de confianza que provee el internet, o técnicamente hablando, “el efecto Dunning Kruger”. Es un efecto bastante común en donde las personas sobre estiman lo que entienden, sobre lo que realmente dominan. El efecto puede graficarse como una U, teniendo al nivel de confianza en el eje Y, y a las competencias en el X. Las personas que menos competencias tienen, tienden a tener más confianza en sus palabras, mientras que los que saben medianamente sobre las cosas, tienden a tener un nivel de confianza parecido. En el caso de los expertos, completan la U del gráfico al tener un gran set de competencias y una gran confianza debido a ello.

Este sesgo existe desde los principios de la humanidad, pero el efecto eco que produce la internet, hace que se dispare. Por ejemplo, si estoy convencido que la tierra es plana, el internet se asegurará de reforzar mi creencia y evitará mostrarme contenido que lo contradiga, pues estaré menos interesado a revisarlo. Esto no sólo nos une más a gente que piensa como nosotros, sino también nos distancia de aquellos que podrían darnos una opinión diferente.

Todos estos mecanismos de autocorrección que ocurren en una sociedad normal, por ejemplo un vecino que señale que tu teoría es absurda, en internet se diluyen, ya que si por casualidad aparecieran artículos contradictorios, estoy a un click de bloquearlos y mantener mis creencias intactas. Esto hace que cada vez me sienta más confiado de mi incorrección, lo que termina llevándonos al siguiente punto.

A medida que nuestros disipativos inteligentes se hacen cada vez más eficientes, nos comenzamos a preguntar, ¿para qué necesitamos a otras personas? Ya no es necesario pasar una tarde con mi abuela aprendiendo a cocinar su famoso pie de manzana, cuando puedo encontrar la misma receta en YouTube en un par de clics. Ya no necesitamos amigos con los cuales compartir opiniones si tenemos grupos de Facebook llenos de desconocidos con los cuales hacerlo y que además nos dirán lo que queremos escuchar. Ni hablar de bajar del auto en un día lluvioso a pedir indicaciones cuando Waze puede entregarte la dirección exacta. Esto nos hace pensar fuertemente que la IA en el futuro tomará gran parte de nuestras decisiones. Ya existen drones automatizados que pueden hacer entregas, autos que se conducen solos, máquinas que aspiran el piso mientras no estás en casa o incluso sistemas informáticos que ya pueden dibujar, componer música o incluso programar en base a su aprendizaje constante. Si bien los humanos seguiremos necesitando de los demás, nuestro interés por compartir con ellos cada día será menor. Si esto lo vemos en el contexto de las nuevas generaciones, donde la tecnología los ha acostumbrado a recibir resultados o respuestas de forma inmediata, es solo proyectar esta curva de inmediatez, al punto donde el sólo hablar en persona con otro ser humano, se convertirá en una tortura.

Uno de los factores que aceleró este proceso, fueron los encierros debido a la pandemia. Amigos que gustaban de jugar juntos, pronto comenzaron a hacerlo en línea. Una vez que la normalidad comienza a retornar, las personas ya no ven esa necesidad de compartir en vivo algo que pueden seguir haciendo online. Ya es común ver amigos sentados juntos en una mesa de algún restorán, donde si bien están juntos, sólo atienden a sus teléfonos. Existen múltiples otros ejemplos, pero uno de los más patentes, es la compra en línea. Pese a que las tiendas ya abren de forma regular, las personas no han retornado con el mismo ímpetu, permitiendo al comercio online seguir creciendo de forma exponencial. ¿Para que recorrer una tienda llena de productos que no me interesan, cuando puedo buscar exactamente lo que necesito en la comodidad de mi habitación? Lo aterrador es que no es circunstancial, es algo que estamos eligiendo. El aislamiento es más fácil, eficiente y menos embarazoso.


Al combinar los sentimientos asociados a estos factores; **envidia, negatividad, polarización y exceso de confianza** nos lleva indudablemente al caos. Vivimos en la cultura de la cancelación. Miles de personas odiando o quejándose de otras, semejante a una pelea de sordos, donde todos creen ser dueños de la verdad y tratan de imponer su opinión. Es sólo cosa de abrir Twitter diariamente y revisar los temas de tendencia y ver a miles de personas insultándose de forma gratuita. Nadie puede ganar en una discusión en la cual nadie está dispuesto a escuchar los argumentos de la otra persona y donde sólo se busca quedar con la última palabra. Cuando existe este nivel de caos, el problema se presenta al tratar de diferenciar lo real de lo falso. Con tecnologías actuales como Deep fake o ediciones digitales, es posible transmitir mensajes que claramente puedan engañar a la opinión pública. Ya con solo anticipar un poco lo que serán los metaversos, y la oportunidad de adquirir la identidad que se desee, será prácticamente imposible diferenciar lo que es real y lo que no lo es. De fondo, mientras más comprometido estés con este algoritmo que se alinea con “tu verdad”, más estarás de acuerdo con involucrarte con esté mundo cómodo y distante de una verdad que podría ser incómoda. Es curioso saber que nuestra sociedad atraviesa su mejor momento, con altas tasas de longevidad, salud y riqueza per cápita, impensadas en cualquier otro periodo de la historia, pero aun así, la que presenta mayor descontento social y niveles de protesta. Descontento que termina en índices de violencia, donde el diálogo ya no parece ser una alternativa válida.


Vivimos en una era de revolución tecnológica. Cohetes espaciales, IA, microprocesadores, teléfonos inteligentes, etc. y pareciera que nadie quisiese ponerle un freno. Nuestras vidas, hobbies, relaciones, incluso nuestros crímenes se han vuelto digitales, a tal punto que los gobiernos están viendo esta oportunidad para regularlo de una forma nunca antes vista. Hace muy poco, Apple implementó un escaneo automático de las imágenes contenidas en sus teléfonos, a modo de buscar abuso infantil y llevar a sus dueños ante la justicia. Esto podría interpretarse como una buena medida, obviando la cantidad de errores de software que podrían llevar a inocentes a tribunales, sino que plantea en dónde está la línea para que los gobiernos exijan implementar rutinas parecidas y controlar actividades que les parecieran a ellos inapropiadas. Esto suena algo extremo, pero es algo que ya sucede en la China moderna, la cual ya posee un sistema donde sus ciudadanos son rankeados de acuerdo un sistema de puntos que califica su comportamiento.

Acá ya no estamos hablando de cometer delitos, sino de acciones tan simples como cruzar la calle por donde no es debido o poner la música muy alto en público. Este sistema puede dañar dramáticamente tu estilo de vida, ya que un bajo ranking te impide tomar ciertos vuelos, trenes, acceder a ciertos hospitales o solicitar financiamiento. En Canadá el gobierno bloqueó las cuentas de todos aquellos que donaron a la llamada “marcha de la libertad” y en Australia encarcelaron a una mujer por publicar en Facebook un comentario en contra de las medidas sanitarias adoptadas por el gobierno. Aunque estos ejemplos aun parecieran estar lejanos a nuestra realidad, no olvidemos que nuestro comportamiento digital hoy ya decide cosas. Si no tienes un buen score de pago, no obtienes un crédito, tienes bajas puntuación en Uber, no consigues uno en horario peak, etc. El llegar al nivel que tiene China, es solo cuan cerca estemos de la tecnología y cuan dictatoriales se vuelvan nuestros gobiernos.


Estamos en un mundo donde la gran mayoría de nuestros artefactos recopila información de nuestras actividades, desde lo más obvio como lo son nuestros teléfonos, hasta el refrigerador inteligente que calcula el pedido semanal de verduras. Si lo proyectamos unos años, y a medida que nuestros artefactos se vuelvan cada vez más eficientes en satisfacer nuestras necesidades, no será raro dotarlos de la inteligencia suficiente para que aprendan de nosotros a niveles que ni nosotros podamos comprender.

Si bien muchos siguen viendo a Facebook, como una entretenida red social que permite conectar con viejos conocidos, la realidad es que es al igual que todas las RRSS, son una sofisticada pieza de software, desarrollada por compañías que busca obtener el mayor beneficio comercial de ella.

No quiero que se entienda que tengo una aversión a la tecnología ya que gracias a ella la humanidad ha alcanzado objetivos increíbles y es parte esencial de lo que hago diariamente. Sino más bien plantear la reflexión de a quién de los grandes exponentes de la misma (Amazon, Google, Facebook, Apple, Tesla), le estamos confiando nuestra _“libertad”._

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En general cuando me toca ayudar a equipos, Product Owners y Managers en el desarrollo de sus productos o canales digitales, identifico los mismo patrones o síntomas:

- Roadmaps comprometidos con un numero no menor de funcionalidades.
- Priorización dentro de 4 paredes. (sin considerar al cliente).
- No existe o no esta articulada correctamente la estrategia del producto.
- Todos corriendo por lograr outputs y no resultados de negocio y valor para el cliente.

Esta es la primera de una serie de entradas que busca aclara porque lo anterior está **MAL** y en particular en este post quiero tocar el punto de la estrategia, lo cual creo que es el primer punto para solucionar el resto de los síntomas.